Una crítica anarquista de las relaciones de poder en las instituciones

Enviado por Gavroche en Dom, 16/04/2023 - 17:27

Kevin Carson. Traducido por Libértame. Orginal aquí: https://theanarchistlibrary.org/library/kevin-a-carson-an-anarchist-critique-of-power-relations-within-institutions

I. Introducción

El anarquismo es una crítica del principio de autoridad y sus efectos negativos en la sociedad. En la comprensión popular del anarquismo esto se asocia más comúnmente con la crítica anarquista del Estado. Pero las críticas anarquistas al principio de autoridad en lo que respecta al Estado son igualmente aplicables a las relaciones de autoridad dentro de las instituciones.

Al igual que en la sociedad en su conjunto, la autoridad dentro de las instituciones jerárquicas sirve principalmente para promover los intereses de los que la poseen a expensas de los que no la poseen. La autoridad desplaza los costes, el esfuerzo y las consecuencias negativas hacia abajo, y desplaza los beneficios hacia arriba; como tal, es una forma de privilegio. Y como todas las formas de privilegio, crea conflictos de intereses fundamentales.

Estos conflictos de intereses, a su vez, dan lugar a todo tipo de ineficiencias e irracionalidades relacionadas. Adoptan la forma, en particular, de flujos de información distorsionados e incentivos perversos.

II. Flujos de información distorsionados e irracionalidad

Cuando el poder se inmiscuye en las relaciones humanas, crea una relación de suma cero entre superiores y subordinados. En un entorno así, es imposible, en principio, que quienes ejercen la autoridad reciban de quienes están bajo su mando información precisa sobre el estado de los asuntos dentro de una organización. Según el escritor anarquista Robert Anton Wilson,

Una civilización basada en la autoridad y la sumisión es una civilización sin medios de autocorrección. La comunicación eficaz sólo fluye en un sentido: del grupo-jefe al grupo-siervo. Cualquier cibernético sabe que un canal de comunicación unidireccional carece de retroalimentación y no puede comportarse «inteligentemente».

El epítome de la autoridad y la sumisión es el Ejército, y la red de control y comunicación del Ejército tiene todos los defectos que un cibernético pueda imaginar. Sus patrones típicos de comportamiento están inmortalizados en el folclore como SNAFU (situación normal – todo jodido). … En una forma menos extrema … estas son las condiciones típicas de cualquier grupo autoritario, ya sea una corporación, una nación, una familia o toda una civilización.[1]

¡Wilson, en colaboración con Robert Shea, desarrolló el mismo tema en formato de ficción en la trilogía Illuminatus! Trilogía. «A un hombre con un arma sólo se le dice aquello que la gente supone que no le provocará apretar el gatillo».

Puesto que toda autoridad y gobierno se basan en la fuerza, la clase dominante, con su carga de omnisciencia, se enfrenta a la clase servil, con su carga de nesciencia, precisamente como un salteador de caminos se enfrenta a su víctima. La comunicación sólo es posible entre iguales. La clase dominante nunca extrae suficiente información de la clase servil como para saber lo que realmente ocurre en el mundo donde tiene lugar la productividad real de la sociedad. … El resultado sólo puede ser un deterioro progresivo entre los gobernantes[2].

Esta incapacidad de la dirección de una organización para obtener información suficiente o precisa desde abajo, y la percepción hostil de los superiores por parte de los subordinados, hacen que quienes ocupan los escalones inferiores de una institución acaparen información y la utilicen como fuente de rentas. La relación de suma cero resultante de la diferencia de poder significa que la pirámide organizativa será opaca para los que están en su cúspide. Como dijo el teórico de la organización Kenneth Boulding

Hay muchas pruebas de que casi todas las estructuras organizativas tienden a producir imágenes falsas en el responsable de la toma de decisiones, y que cuanto mayor y más autoritaria sea la organización, más posibilidades hay de que sus máximos responsables operen en mundos puramente imaginarios[3].

En Seeing Like a State James C. Scott hace que el concepto de mētis (es decir, conocimiento distribuido, situacional, relacionado con el trabajo) haga prácticamente el mismo trabajo que el conocimiento distribuido o situacional hizo en «Los usos del conocimiento en la sociedad» de Friedrich Hayek. Y, al igual que Wilson, lo asocia con la mutualidad, «en oposición a la coordinación imperativa y jerárquica»[4]

Aunque Scott se centra principalmente en los intentos del Estado de hacer que la sociedad sea legible y esté sujeta a su control, los mismos principios se aplican al liderazgo organizativo («ver como un jefe»). La continuación de Seeing Like a State fue The Art of Not Being Governed (El arte de no ser gobernado), sobre el esfuerzo recíproco de las órdenes inferiores por hacerse ilegibles para las autoridades gobernantes y, por tanto, ingobernables. Lo mismo ocurre con los subordinados de una organización que intentan hacerse ilegibles para sus superiores con el fin de eludir el control y la explotación. El acaparamiento de información evocado por la autoridad está directamente en contradicción con el uso eficaz del conocimiento. Para que las mētis se utilicen eficazmente en una organización, debe existir una comunicación bidireccional entre iguales, en la que los que están en contacto con la situación -las personas que realmente hacen el trabajo- estén en una posición de igualdad con los que toman las decisiones, o tomen realmente las decisiones ellos mismos.

Wilson no sólo había señalado previamente esta conexión entre mutualidad e información precisa en «Trece coros», sino que (al igual que Scott) aludió a Proudhon:

El sistema [de Proudhon] de asociación voluntaria (anarquía) se basa en los sencillos principios de comunicación de que un sistema autoritario significa comunicación unidireccional, o estupidez, y un sistema libertario significa comunicación bidireccional, o racionalidad.

La esencia de la autoridad, tal y como él la veía, era la Ley, es decir… la comunicación efectiva en un solo sentido. La esencia de un sistema libertario, como él también vio, era el contrato, es decir, el acuerdo mutuo, es decir, la comunicación efectiva en ambos sentidos.
Una jerarquía institucional interfiere con el juicio de la «gente sobre el terreno» de Hayek, y con la agregación del conocimiento disperso de las circunstancias, exactamente del mismo modo que lo hace un Estado en la sociedad en general.

Las organizaciones jerárquicas son, por utilizar la frase de Martha Feldman y James March, sistemáticamente estúpidas[5]. Son incapaces de hacer un uso efectivo del conocimiento de sus miembros, por lo que son menos que la suma de sus partes. Como una institución jerárquica es incapaz de agregar la inteligencia de sus miembros y utilizarla eficazmente en el proceso de elaboración de políticas, éstas tienen consecuencias imprevistas. Una vez formuladas las políticas, la dirección de la organización no puede obtener información precisa sobre sus efectos. No es que los escalones superiores de una jerarquía estén formados por personas especialmente tontas; es que la jerarquía, por su propia naturaleza, hace que cualquiera que ocupe esos puestos sea tonto. Los miembros de una jerarquía son más inteligentes como individuos que colectivamente. Nadie -ni Bill Gates, ni Jeff Bezos, ni siquiera el superhombre randiano John Galt- es lo suficientemente «inteligente» como para dirigir una gran organización jerárquica o hacer que funcione racionalmente. Como dijo Matt Yglesias

la clase empresarial, como conjunto, tiene una visión curiosa y algo incoherente del capitalismo y de por qué es algo bueno. De hecho, en la mayoría de los aspectos es una visión retrógrada que contrasta fuertemente con la visión económica o de ciencias políticas de por qué funcionan los mercados.

La visión empresarial básica está muy centrada en el papel clave del ejecutivo. Las empresas buenas, rentables y en crecimiento están dirigidas por ejecutivos brillantes. Y la capacidad de la empresa para crecer y ser rentable es una prueba de la brillantez de sus ejecutivos. Esta es una de las razones por las que los salarios de los CEO deben seguir subiendo: contratar a los mejores es esencial para el éxito. Los líderes de las grandes empresas se convierten en figuras veneradas. … Su éxito se debe a su brillantez. …

La cuestión es que si esto fuera cierto en general -si los directores ejecutivos de Fortune 500 fueran brillantes videntes económicos- entonces tendría mucho sentido implantar el socialismo. Socialismo de verdad. No impuestos progresivos para financiar un estado de bienestar ligeramente redistributivo. Sino ‘dejemos que Vikram Pandit y Jeff Immelt planifiquen la economía de forma centralizada, después de todo, ¡son realmente brillantes!

Pero en el mundo real, el sentido de los mercados no es que los ejecutivos sean listos y los burócratas tontos. La cuestión es que nadie es tan brillante[6].

Por muy inteligentes que sean los directivos como individuos, una jerarquía burocrática aísla a los de arriba de la realidad de lo que ocurre abajo y hace que su inteligencia sea menos utilizable.

III. Incentivos irracionales y conflictos de intereses

Como los altos directivos de las grandes instituciones no viven bajo los efectos de su política y están aislados de las reacciones negativas de quienes sí la sufren, el director general de una organización informará alegremente a sus homólogos de otras organizaciones de lo maravillosamente que ha funcionado la nueva «mejor práctica» de su organización. Una de las funciones centrales de la jerarquía es informar a los emperadores desnudos de lo bien que les sienta su nueva ropa.

Cuando alguien opera bajo el supuesto de que interiorizará las consecuencias de sus propias acciones, tiene un incentivo para anticiparse a lo que podría salir mal. Y revisa continuamente sus decisiones en respuesta a la experiencia posterior. Los seres humanos que funcionamos con normalidad -es decir, los que estamos en contacto con nuestro entorno y no aislados de él por nuestra propia autoridad- corregimos constantemente nuestros cursos de acción.

La autoridad cortocircuita este proceso de retroalimentación. Como desplaza las consecuencias negativas de las decisiones hacia abajo y los beneficios hacia arriba, los responsables políticos actúan basándose en un cálculo distorsionado de costes y beneficios, de modo que les beneficia adoptar políticas cuyos efectos sociales netos son negativos. Y como bloquea la retroalimentación negativa, la dirección de una institución está sujeta al equivalente funcional de una ruptura psicótica con la realidad.

Se trata de un principio que opera fractalmente. Si el liderazgo institucional es capaz de adoptar políticas y prácticas más allá del punto de rentabilidad neta negativa, a nivel social industrias enteras, o complejos institucionales, son capaces de seguir modelos organizativos centrados en tales prácticas contraproducentes.

Ivan Illich, en Tools for Conviviality, utilizó el término «segundo umbral» para referirse a la adopción de tecnologías, enfoques organizativos, políticas, etc., más allá del punto de «desutilidad social neta» o «contraproductividad». El primer umbral de una tecnología o herramienta se traduce en un beneficio social neto. Pero a partir de cierto punto, la creciente dependencia de esa tecnología se traduce en costes sociales netos y en un aumento del desempoderamiento y la dependencia de quienes dependen de ella. En lugar de ser un servicio para el individuo, la tecnología lo reduce a un accesorio de una máquina o de una burocracia[7].

El ejemplo clásico es el automóvil. El automóvil barato sirvió en un principio a quienes vivían en zonas de baja densidad de población, como los agricultores, a los que no llegaban los sistemas de transporte urbano ni el ferrocarril interurbano. Pero a medida que las ciudades se rediseñaban en torno a la «cultura del automóvil» (es decir, los suburbios residenciales de monocultivo y las grandes superficies comerciales unidas por autopistas sustituyeron a las comunidades de uso mixto en las que el trabajo y las compras se realizaban a pie, en bicicleta o en transporte público), el automóvil se convirtió en una necesidad para todos. Y la mayoría de los pueblos y ciudades siguen aplicando el enfoque de diseño urbano de mediados del siglo XX que creó ese estado de cosas, incluso cuando ese enfoque es claramente contraproducente y exacerba las patologías sociales. La receta ortodoxa para la congestión del tráfico es construir nuevas autopistas subvencionadas, que sólo generan aún más tráfico a medida que surgen nuevas subdivisiones y centros comerciales alrededor de los tréboles recién construidos.

Lo que Illich no reconoció fue el papel de las relaciones de autoridad a la hora de ir más allá de la segunda divisoria de aguas y crear contraproductividad. De hecho, enmarcó tales resultados como la trayectoria inevitable en la adopción de una tecnología si la sociedad no recurría realmente al principio de autoridad para impedirlo. Pero, de hecho, las patologías sociales de la segunda divisoria de aguas sólo son posibles cuando algunos se encuentran en una posición de privilegio desde la que pueden utilizar el poder para imponer a los demás las externalidades negativas de una determinada decisión, al tiempo que se apropian de sus beneficios. El privilegio -la autoridad coercitiva- es un mecanismo para separar los efectos buenos y malos de una política o práctica y desviarlos hacia personas o clases diferentes. Debido a esa autoridad, el individuo privilegiado no internaliza plenamente todas las consecuencias positivas y negativas de su comportamiento en un único balance. En cambio, cuando las personas tratan entre sí como iguales, nadie es capaz de adoptar una tecnología más allá de sus efectos negativos netos porque nadie está en condiciones de externalizar los efectos negativos sobre los demás.

Allí donde existe autoridad, las instituciones dominantes son capaces de prosperar mucho más allá del punto en el que son una sangría neta para la sociedad. Aunque son un fracaso desde el punto de vista de la mayoría de las personas de la sociedad, su actuación es todo un éxito desde el punto de vista de quienes cobran los sueldos y las primas de los directores generales. Las grandes instituciones tienen «éxito» en la consecución de objetivos que son en gran medida artificiales: objetivos definidos principalmente por los intereses de sus jerarquías gobernantes, en lugar de por sus supuestos clientes o por los responsables directos de satisfacer las necesidades de los clientes[8].

Las instituciones jerárquicas no sólo tratan a los trabajadores de producción de primera línea, sino también a los clientes, como medios para los fines de la dirección. Edgar Z. Friedenberg acuñó el término «clientelas conscriptas» para describir este fenómeno.

Una gran proporción del producto nacional bruto de toda nación industrializada consiste en actividades que no proporcionan ninguna satisfacción a quienes se ven más afectados por ellas, y que pueden estar destinadas a humillarles, coaccionarles o destruirles; y en servicios públicos en los que el contribuyente paga para que se haga algo muy caro a otras personas que no tienen oportunidad de rechazar el servicio. Este proceso es un desarrollo económico a gran escala que yo llamo la cosificación de las clientelas. …

Aunque se les llame «clientes», las burocracias que les prestan servicios no consideran a los miembros de las clientelas conscriptas como clientes, ya que no son libres de retirar o negar su costumbre o de buscar el servicio en otra parte. Son tratados como materia prima que la organización de servicios necesita para desempeñar su función social y seguir existiendo[9].

En conjunto, una gran parte de la mano de obra [calculó que alrededor de un tercio] empleada en la sociedad moderna se dedica a procesar personas según las normas e instrucciones de otras personas. No rinden cuentas a las personas sobre las que operan, e ignoran o pasan por alto cualquier retroalimentación que puedan recibir de ellas[10].

Friedenberg limitó su uso del término en gran medida a las burocracias financiadas directamente con dinero de los contribuyentes, y a aquellas como escuelas y prisiones cuyos «clientes» eran literalmente incapaces de rechazar el servicio. Las escuelas públicas, por ejemplo.

No hacen falta muchas horas de observación -o de asistencia- en una escuela pública para darse cuenta, por la forma en que se gestiona, de que los alumnos están allí por el bien de la escuela, y no al revés[11].

Esto también es dinero gastado en proporcionar bienes y servicios a personas que no tienen voz en la determinación de cuáles deben ser esos bienes y servicios o cómo deben ser administrados; y que no tienen poder legal para negarse a asistir incluso si ellos y sus padres consideran que lo que las escuelas proporcionan es desagradable o perjudicial. Se les proporcionan libros de texto que, a diferencia de cualquier otra obra, desde la Biblia hasta la pornografía más sórdida, ningún hombre compraría para su satisfacción personal. No son, precisamente, «libros comerciales», sino que son adoptados para el uso obligatorio de cientos de miles de personas por comités, ningún miembro de los cuales habría comprado un solo ejemplar para su propia biblioteca[12].

Sin duda, los escolares cumplen el principal criterio para pertenecer a una clientela cosificada: estar allí por obligación. Es menos obvio que sirvan como materia prima para ser procesada para los propósitos de otros, ya que este procesamiento ha llegado a ser definido por la sociedad como la preparación del alumno para el progreso dentro de ella …. Cualesquiera que hayan sido las necesidades de los jóvenes, no se desarrolló ningún sistema escolar público en respuesta a ellas hasta que surgió una sociedad industrial que exigió la creación de corrales de retención desde los que se pudiera liberar a la economía, según las necesidades, un suministro constante y cuidadosamente supervisado de personas formadas para ser puntuales, alfabetizadas, ordenadas y cumplidoras, y clasificadas según las cualidades que determinan la empleabilidad desde el punto de vista del empleador[13].

Al hacerlo, subestimó considerablemente la prevalencia de instituciones que gestionaban clientelas de reclutas. En primer lugar, no tuvo en cuenta a las del sector privado cuyos clientes son nominalmente libres de rechazar sus servicios, pero que probablemente no lo hagan porque la competencia está restringida por cárteles u oligopolios de uno u otro tipo. Pensemos, por ejemplo, en la cantidad de productos que diseña una burocracia de I+D para venderlos a la burocracia de adquisiciones de otra institución, para que los utilicen personas a las que ninguna de las dos burocracias rinde cuentas; por eso el software de «productividad» que los departamentos informáticos de las empresas imponen a sus empleados es tan horrible, y por eso los equipos de atención al paciente que se venden a los hospitales están tan mal diseñados. Lo mismo ocurre cuando las restricciones de la propiedad intelectual impiden la competencia en la calidad del diseño o, lo que es peor, cuando el mal diseño se institucionaliza permanentemente a través de la dependencia del camino incluso después de que expiren las patentes.

La relación de suma cero entre superiores y subordinados dentro de una jerarquía también da lugar a irracionalidades porque, dado el conflicto de intereses fundamental, no se puede confiar en que quienes están en contacto directo con una situación actúen según su propio criterio e iniciativa. Dado que la institución no existe como vehículo de los objetivos de sus miembros, no existe una conexión intrínseca entre su motivación personal y sus funciones en la organización. Por tanto, las instituciones deben recurrir a normas de trabajo estandarizadas, descripciones de puestos y todo el resto del modelo weberiano-taylorista de racionalidad burocrática. Los que más saben de una situación y mejor juzgan las alternativas de actuación no tienen ningún interés en común con la dirección de la organización. Dado que alguien podría utilizar su iniciativa de forma perjudicial para los intereses de la organización, hay que establecer una serie de normas para impedir que nadie haga nada en absoluto. A diferencia de las organizaciones autogestionadas y las redes horizontales, que tratan el cerebro humano como un activo, los sistemas de reglas jerárquicas lo tratan como un riesgo que hay que mitigar.

Pero esto es totalmente racional, desde la perspectiva de los implicados. Debido al conflicto de intereses fundamental incorporado a las relaciones de autoridad de una jerarquía, los trabajadores no tienen ningún incentivo en absoluto para aportar su juicio a la mejora de los procesos de trabajo, y todos los incentivos para sabotear la eficacia. Saben que cualquier contribución que hagan al aumento de la productividad será expropiada por la dirección en forma de recortes, aceleración y aumento de la remuneración de los directivos. De ahí que los trabajadores se dediquen habitualmente al «satisficing», es decir, a hacer lo mínimo necesario para conservar su puesto de trabajo, y que la dirección tenga que gastar enormes cantidades de dinero en supervisores de primera línea o en tecnologías de control y vigilancia para protegerse de una mano de obra cuyos intereses están fundamentalmente reñidos con los suyos.

Las descripciones de los puestos de trabajo y las normas laborales sindicales son la otra cara de la moneda de las normas laborales tayloristas. No se puede confiar a la dirección la discreción para hacer el uso más eficiente de la mano de obra porque inevitablemente abusará de esa discreción en su propio beneficio. Las normas de trabajo, ya sean impuestas por la dirección o por los trabajadores, son el resultado de la desconfianza mutua dentro de una jerarquía. El poder, repito, crea relaciones de suma cero por definición. Los superiores intentan externalizar el esfuerzo en los subordinados y extraer para sí los beneficios de una mayor productividad. Como los subordinados saben que sus contribuciones a la productividad de la organización serán expropiadas por la dirección, los subordinados minimizan racionalmente su gasto de esfuerzo y hacen lo mínimo necesario para evitar ser despedidos. Tanto los superiores como los subordinados filtran o acaparan la información que beneficia a la otra parte, e intentan maximizar las rentas que obtienen de mantenerse mutuamente ignorantes. En esta relación de suma cero, en la que cada parte sólo puede beneficiarse a costa de la otra, cada parte busca mecanismos para limitar los abusos de la otra.

Paul Goodman ilustró la necesidad de tales restricciones a la iniciativa individual, al adoptar directamente las soluciones de sentido común y menor coste a los problemas inmediatos, con un ejemplo aparentemente menor del sistema escolar público de Nueva York:

Para retirar un pestillo de la puerta que obstaculiza el uso de un retrete hay que hacer un largo llamamiento a través de la jefatura, porque es «propiedad de la ciudad». …

Se especifica un tipo de herraje anticuado para todos los edificios nuevos, que sólo se mantiene en producción para el sistema escolar de Nueva York[14].

Cuando los medios sociales están ligados a organizaciones tan complicadas, se hace extraordinariamente difícil y a veces imposible hacer algo sencillo directamente, aunque sea de sentido común y cuente con la aprobación universal, como cuando ni el niño, ni el padre, ni el conserje, ni el director de la escuela pueden quitar el pestillo de la puerta[15].

El problema de las relaciones de autoridad en una jerarquía es que, dado el conflicto de intereses creado por la presencia del poder, quienes ostentan la autoridad no pueden permitirse dejar discreción a quienes están en contacto directo con la situación. La estupidez sistemática resulta, necesariamente, de una situación en la que una jerarquía burocrática debe desarrollar métricas arbitrarias para evaluar las habilidades o la calidad del trabajo de una mano de obra de cuyo trabajo real no saben nada, y cuyos intereses materiales militan en contra de remediar la ignorancia de la dirección.

La mayor parte de la creciente carga de papeleo existe para dar una ilusión de transparencia y control a una burocracia que está fuera de contacto con el proceso de producción real. Cada nueva capa de papeleo se añade para resolver el problema percibido de que las cosas siguen sin hacerse como quiere la dirección, a pesar de la proliferación de papeleo que dice que todo se ha hecho exactamente según las órdenes. En una jerarquía, los directivos se ven obligados a regular un proceso que les resulta necesariamente opaco porque no participan directamente en él. Se ven obligados a llevar a cabo la imposible tarea de desarrollar métricas precisas para evaluar el comportamiento de los subordinados, basándose en los autoinformes de personas con las que tienen un conflicto de intereses fundamental. La carga de papeleo que la dirección impone a los trabajadores refleja un intento de hacer legible un conjunto de relaciones sociales que por su naturaleza debe ser opaco y cerrado para ellos, porque están fuera de él.

Cada nuevo formulario pretende remediar la hasta ahora imperfecta autoinformación de los subordinados. La necesidad de un nuevo papeleo se basa en el supuesto de que el cumplimiento debe verificarse porque los supervisados tienen un conflicto de intereses fundamental con los que hacen la política, y por lo tanto no son de fiar; pero al mismo tiempo, el propio papeleo se basa en sus autoinformes como principal fuente de información. Cada vez que se presentan nuevas pruebas de que tal o cual tarea no se está realizando a satisfacción de la dirección, o de que tal o cual política no se está siguiendo, a pesar de las resmas existentes de papeleo, la respuesta de la dirección es diseñar otra forma igualmente inútil.

Las normas de trabajo arbitrarias son el resultado de la necesidad cuando las métricas de rendimiento y calidad no están vinculadas a la retroalimentación directa del propio proceso de trabajo. Son una métrica del trabajo para alguien que no es ni creador/proveedor ni usuario final. Una burocracia no puede permitirse que sus subordinados utilicen su sentido común, porque en una relación de suma cero se puede abusar de cualquier discrecionalidad.

IV. ¿Cómo puede sobrevivir este sistema irracional?

Entonces, ¿por qué puede continuar este estado de cosas? Con toda esta disfunción, ¿cómo pueden sobrevivir las instituciones autoritarias, por no hablar de funcionar mínimamente? La respuesta es que, si bien el principio de autoridad da lugar a la irracionalidad, también protege a los que ejercen la autoridad de las consecuencias negativas y, en cambio, obliga a sus subordinados a cargar con el peso de hacerles frente. Además, la propia organización forma parte de un macrosistema de autoridad más amplio y entrelazado que la protege de muchas de las consecuencias negativas externas de su autoridad.

Estas instituciones sólo pueden sobrevivir en circunstancias especiales. En primer lugar, deben existir en un entorno artificialmente sencillo y estable. A medida que una institución crece y experimenta una mayor sobrecarga y osificación burocrática, se vuelve cada vez más vulnerable a las condiciones fluctuantes de su entorno y menos capaz de reaccionar ante ellas. Para sobrevivir, por tanto, la gran institución debe controlar su entorno.

Con respecto a las grandes empresas de producción en masa, John Kenneth Galbraith escribió que los largos plazos para el desarrollo de productos y el enorme compromiso inicial de capital significaban que una empresa necesitaba un grado razonable de previsibilidad con respecto a cosas como los salarios y los precios. Y el desembolso de capital requería cierta seguridad -alguna garantía- de que el producto se compraría en cantidad suficiente para amortizar la inversión cuando saliera de la cadena de montaje.

[Las máquinas y la tecnología sofisticada requieren una fuerte inversión de capital. Son diseñadas y dirigidas por hombres técnicamente sofisticados. Implican, además, un lapso de tiempo mucho mayor entre cualquier decisión de producir y la aparición de un producto vendible […].

El gran compromiso de capital y organización con mucha antelación a los resultados exige que haya previsión y también que se tomen todas las medidas posibles para garantizar que se cumpla lo previsto[16].

Además de decidir lo que el consumidor querrá y pagará, la empresa debe hacer todo lo posible para que lo que decida producir sea deseado por el consumidor a un precio remunerador. … Debe controlar lo que se vende. … Debe sustituir el mercado por la planificación[17].
Barry Stein, economista heterodoxo especializado en descentralismo y economías de escala, caracterizó la solución de Galbraith como «suprimir las turbulencias»: «controlar los cambios, en tipo y alcance, que experimentará la sociedad»[18].

En términos concretos, esto significa una acción coordinada a nivel social por parte de las grandes empresas y el Estado para proporcionar el entorno estable necesario para la supervivencia de la gran organización. Cada industria debe estar dominada por un número de empresas oligopolísticas lo suficientemente reducido como para practicar una fijación de precios administrada que repercuta en el consumidor los costes de I+D y de inversión de capital, sin que se produzcan perturbaciones por una competencia significativa en los precios. Y esas empresas deben coordinar la introducción de mejoras tecnológicas importantes para que las inversiones anteriores puedan eliminarse gradualmente de forma ordenada sin que ninguna de las empresas líderes sufra desventajas competitivas. Para lograrlo, el Estado introdujo normativas para crear mercados oligopolísticos estables y restringir el nivel de competencia, aplicó políticas fiscales y monetarias para mantener niveles suficientes de demanda agregada (hasta la creación de una economía de guerra permanente) e incluso creó industrias completamente nuevas mediante su propia inversión directa (por ejemplo, la aviación civil a gran escala y el sistema de autopistas interestatales, con la consiguiente reconstrucción de las ciudades en torno a la cultura del automóvil). En relación con el Estado regulador que surgió a finales del siglo XX, el historiador de la Nueva Izquierda Gabriel Kolko describió el objetivo político como «capitalismo político».

El capitalismo político es la utilización de medios políticos para lograr condiciones de estabilidad, previsibilidad y seguridad -para lograr la racionalización- en la economía. La estabilidad es la eliminación de la competencia interna y de las fluctuaciones erráticas de la economía. La previsibilidad es la capacidad, sobre la base de medios políticamente estabilizados y seguros, de planificar la acción económica futura sobre la base de expectativas bastante calculables. Por seguridad entiendo la protección frente a los ataques políticos latentes en cualquier estructura política formalmente democrática. No doy a la racionalización su definición frecuente de mejora de la eficacia, la producción o la organización interna de una empresa; me refiero más bien a la organización de la economía y de las esferas políticas y sociales más amplias de forma que las empresas puedan funcionar en un entorno previsible y seguro que les permita obtener beneficios razonables a largo plazo[20].

Más allá de un cierto punto de inflexión, las grandes instituciones jerárquicas se vuelven hegemónicas: es decir, se convierten en el tipo institucional definitorio de la sociedad en su conjunto y crean toda una ecología de instituciones entrelazadas y que se apoyan mutuamente y que ahogan a las «especies» institucionales competidoras. Como lo caracterizó Paul Goodman

El genio de nuestras burocracias centralizadas ha sido, a medida que se entrelazan, formar un establecimiento mutuamente acreditado de responsables de la toma de decisiones, con intereses comunes y un estilo común que anulan la diversidad del pluralismo[21].

Un sistema destruye a sus competidores adelantándose a los medios y canales, y luego demuestra que es el único modo de funcionamiento concebible[22].

Y como todas las empresas «competidoras» de un sector existen en realidad en un entorno de oligopolio con márgenes de coste incrementado y precios administrados, y todas comparten las mismas culturas institucionales patológicas, sufren poca o ninguna penalización competitiva real por su irracionalidad burocrática.

En segundo lugar, incluso dentro de este entorno protegido, dependen extraoficialmente de la iniciativa de quienes se saltan las normas. A pesar de todos los esfuerzos de ingenieros industriales como Andrew Ure y Frederick Taylor por separar el trabajo de la habilidad, reservando esta última a los estratos técnico-directivos y transformando a los trabajadores en apéndices fácilmente sustituibles de las máquinas, la discreción no puede eliminarse por completo de ningún proceso. James Scott escribe que es imposible, por la naturaleza de las cosas, que todo lo que conlleva el proceso de producción se destile, formalice o codifique en una forma legible para la dirección.

El orden formal codificado en los diseños de ingeniería social deja inevitablemente fuera elementos esenciales para su funcionamiento real. Si se obligara a la fábrica [de Alemania Oriental] a funcionar únicamente dentro de los límites de los papeles y funciones especificados en el diseño simplificado, se paralizaría rápidamente. En casi todas partes, las economías dirigidas colectivizadas han cojeado gracias a la improvisación, a menudo desesperada, de una economía informal totalmente ajena a sus esquemas.

Dicho de otro modo, todos los sistemas de orden formal diseñados socialmente son, de hecho, subsistemas de un sistema mayor del que dependen en última instancia, por no decir que son parasitarios. El subsistema depende de una serie de procesos -frecuentemente informales o previos- que por sí solo no puede crear ni mantener. Cuanto más esquemático, delgado y simplificado sea el orden formal, menos resistente y más vulnerable será a las perturbaciones que se produzcan fuera de sus estrechos parámetros. …

Creo que una característica de los grandes sistemas formales de coordinación es que van acompañados de lo que parecen anomalías pero que, si se examinan más de cerca, resultan ser parte integrante de ese orden formal. Gran parte de esto podría llamarse ‘mē tis al rescate. …’ Una economía de mando formal … depende del pequeño comercio, el trueque y los tratos que suelen ser ilegales. … En cada caso, la práctica no conforme es una condición indispensable para el orden formal[23].

En todos los casos, el modelo necesariamente esquemático de organización y producción social que animaba la planificación era inadecuado como conjunto de instrucciones para crear un orden social exitoso. Por sí solas, las reglas simplificadas nunca pueden generar una comunidad, ciudad o economía que funcione. El orden formal, para ser más explícitos, es siempre y hasta cierto punto parasitario de los procesos informales, que el esquema formal no reconoce, sin los cuales no podría existir, y que él solo no puede crear ni mantener[24].
David Graeber se refirió a esto como «el comunismo de la vida cotidiana». Las burocracias estatales y las corporaciones son parasitarias de las instituciones comunistas fuera del nexo de caja:

Cada sociedad en la historia de la humanidad ha sido una base construida a partir de este comunismo cotidiano de la familia, el hogar, el autoabastecimiento, el regalar y compartir entre amigos y vecinos, etc., con un andamiaje de intercambio de mercado y jerarquías erigido encima.

Pero más allá de eso, las instituciones parasitarias dependen internamente de las relaciones de cooperación entre productores y creadores reales que mantienen el mundo en funcionamiento, a pesar de su irracionalidad[25].

La mayoría de los trabajos de producción implican una buena cantidad de conocimientos distribuidos, específicos del trabajo, y dependen de la iniciativa de los trabajadores para improvisar, para aplicar habilidades de nuevas maneras, frente a acontecimientos que son totalmente impredecibles o que no pueden anticiparse completamente. Aunque -dado el hecho de que cualquier aumento de la productividad será expropiado por la dirección- los trabajadores no suelen hacer más de lo necesario, tienen un incentivo para hacer lo mínimo necesario para mantener la organización tambaleándose y cumpliendo su misión ostensible al menos al nivel mínimo requerido para mantener sus cheques de pago. Para ello, se saltan o se saltan las normas y ejercen la iniciativa con el fin de hacer el trabajo e irse a casa. Esta es la razón por la que, a pesar de su irracionalidad burocrática, y a pesar de los enormes gastos generales innecesarios y el despilfarro, las empresas estadounidenses y la industria soviética planificada por el Estado fueron capaces de producir una cantidad no despreciable de bienes de consumo que funcionaban la mayor parte del tiempo. Cuando los trabajadores retiran esta iniciativa, la función de la organización se paraliza. Esta es la razón por la que la táctica tradicional de acción directa de los trabajadores de trabajar para gobernar es tan endiabladamente eficaz.

V. Mene, Mene, Tekel Upharsin

Esta dependencia de la gran organización de la estabilidad artificial, y de la iniciativa y cooperación activa de su fuerza de trabajo, es la base de su insostenibilidad.

Barry Stein defendió hace cuarenta años, en el contexto de sus observaciones anteriores sobre la dependencia de las grandes empresas de la supresión de la incertidumbre para su supervivencia, la superioridad de una empresa ágil integrada en la comunidad local y que respondiera rápidamente a las circunstancias cambiantes.

[Si las empresas pudieran responder a las condiciones locales, no necesitarían controlarlas. Si deben controlar los mercados, entonces es un reflejo de su falta de capacidad para responder adecuadamente[26].

Para satisfacer eficazmente las necesidades de los consumidores, cada vez son más necesarias organizaciones más flexibles y en contacto más directo con los clientes. La esencia de la planificación, en condiciones de creciente incertidumbre, es buscar mejores formas de que quienes tienen las necesidades influyan o controlen el aparato productivo con más eficacia, no con menos.

En condiciones de rápido cambio medioambiental, la aplicación de dicha planificación sólo es posible si se reduce la «distancia» entre los abastecidos y el lugar de toma de decisiones por parte de los productores…

[El problema de la vulnerabilidad de las grandes empresas a la incertidumbre medioambiental] no debe resolverse con la esperanza de una mejor planificación a gran escala… sino con una mejor integración de las empresas productivas con los elementos de la sociedad que necesitan esa producción.

En condiciones de cambio rápido en una sociedad acomodada y compleja, el único medio disponible para satisfacer necesidades diferenciadas y fluidas es un conjunto de unidades de producción lo suficientemente pequeñas como para estar en estrecho contacto con sus clientes, lo suficientemente flexibles como para producir para sus demandas, y capaces de hacerlo en un tiempo relativamente corto ….

Es un contrasentido hablar de la necesidad de unidades lo suficientemente grandes como para controlar su entorno, pero que fabrican productos que, de hecho, ¡puede que nadie quiera![27].
Por supuesto, el supuesto no declarado de Galbraith -en contraste con el de Stein- era que la supervivencia de la corporación de producción en masa era un fin en sí mismo, y que la sociedad circundante y las personas que la componían eran medios que debían subordinarse a ese fin. Asumió asimismo, sobre bases muy cuestionables, que la gran empresa de producción en masa, intensiva en capital, era tecnológicamente necesaria para producir los tipos de bienes y servicios que deseaban los consumidores. Stein lo negaba.

En cuanto al problema de la planificación, se dice que las grandes empresas son necesarias porque los requisitos de una tecnología sofisticada y unos conocimientos cada vez más especializados exigen largos plazos para desarrollar, diseñar y producir los productos. Por lo tanto, las empresas deben tener suficiente control sobre el mercado para garantizar que exista la demanda necesaria para justificar esa inversión tan costosa. Este argumento descansa sobre una base de arena; en primer lugar, porque las necesidades de la sociedad deben preceder, no seguir, a las decisiones sobre qué producir y, en segundo lugar, porque los datos no justifican la necesidad de grandes organizaciones de producción salvo en casos raros e inusuales, como los vuelos espaciales. Por el contrario, la planificación de las necesidades sociales requiere organizaciones y capacidades de decisión en las que la retroalimentación y la interacción entre las empresas productivas y el mercado en cuestión sean precisas y oportunas, condiciones más acordes con las organizaciones pequeñas que con las grandes[28].
Hace casi noventa años, Ralph Borsodi sostenía (en La era de la distribución) que la producción artesanal con herramientas de uso general baratas y accionadas eléctricamente cerca del punto de consumo era más eficiente que la producción en masa con maquinaria cara para productos específicos, cuando se tenían en cuenta los costes añadidos de la producción por lotes y en cola, la distribución a larga distancia y la comercialización. De hecho, los defensores de la descentralización industrial (por ejemplo, Piotr Kropotkin en Campos, fábricas y talleres) venían argumentando lo mismo desde el inicio de la Segunda Revolución Industrial.

El problema era que las subvenciones y protecciones del Estado bastaban para compensar la ineficiencia inherente a la producción a gran escala, de modo que el potencial de la fabricación comunitaria descentralizada quedaba cooptado y encerrado en el marco preexistente de oscuras fábricas satánicas.

Pero en cualquier caso, los continuos avances tecnológicos han reducido los desembolsos de capital necesarios para la fabricación en órdenes de magnitud adicionales desde entonces, y al mismo tiempo han exacerbado las tendencias a la crisis del capitalismo corporativo. El desarrollo de una generación de herramientas CNC (control numérico por ordenador) mucho más pequeñas y baratas condujo al auge de la microfabricación cooperativa distribuida según el modelo de Emilia Romaña/Bolonia en la década de 1970, y a la producción china de taller en las décadas de 1980 y 1990. Y los movimientos del hardware abierto y el maker lo han llevado aún más lejos, reduciendo la producción de alta calidad a maquinaria de sobremesa en fábricas de garaje de barrio.

Al mismo tiempo, la implosión del coste monetario de la inversión de capital para la producción industrial está exacerbando las tendencias de crisis crónica del capitalismo hacia la insuficiencia de salidas de inversión rentables para absorber todo el capital ocioso de las clases propietarias. Se necesitan niveles cada vez mayores de intervención estatal para absorber el excedente de capital y garantizar el consumo de la producción industrial, llevando al gobierno hacia mayores déficits crónicos, en el proceso descrito por James O’Connor en Fiscal Crisis of the State. Al final, la necesidad de intervención estatal de la industria supera los recursos del Estado.

Y a medida que el cambio tecnológico destruye la intensidad de capital de la producción, socava la base material de la gran escala organizativa y la jerarquía. El sistema de fábricas y el sistema salarial surgieron originalmente debido al cambio tecnológico de la Revolución Industrial, que pasó de herramientas artesanales asequibles propiedad de trabajadores individuales o pequeños grupos a maquinaria cara que sólo podían comprar grupos de capitalistas ricos que luego contrataban a trabajadores asalariados para hacer funcionar su maquinaria. Ahora estamos asistiendo a un cambio hacia una forma de producción artesanal mucho más tecnológica, con herramientas artesanales de uso general controladas por ordenador que pueden permitirse pequeños grupos de trabajadores. Esto plantea la amenaza de que la mano de obra cualificada con herramientas baratas de alta tecnología simplemente se separe de la economía y emprenda la producción directa para su uso.

Para contrarrestar esta amenaza, el capital y otras concentraciones de poder se alejan cada vez más de un modelo de extracción de excedentes basado en el control físico de los medios de producción, y en su lugar se apoyan en barreras legales artificiales que controlan las circunstancias en las que se permite a las personas producir incluso utilizando sus propios medios de producción. En el ámbito de la información y la cultura esto se refiere, obviamente, al uso de los derechos de autor para impedir el uso del ordenador de sobremesa como herramienta artesanal para el diseño de software, la publicación y la producción musical en competencia con las antiguas corporaciones de control. En el ámbito físico, significa utilizar las leyes de zonificación y los códigos de seguridad para impedir el uso de la capacidad sobrante de los bienes domésticos ordinarios en microcervecerías o micropanaderías caseras, cooperativas vecinales para el cuidado de niños y ancianos, etc. En el sector servicios, significa el uso de medallones de taxis o de aplicaciones corporativas exclusivas y amuralladas como Uber para suprimir los servicios cooperativos de transporte compartido. Y en la fabricación, significa el uso de diseños digitales patentados y de la ley de patentes para suprimir la competencia de las fábricas de garaje de barrio.

Pero los mismos avances tecnológicos que están dejando obsoleta a la gran organización para la producción también están haciendo inaplicables las barreras legales artificiales. En el sector de la información, lo que el intercambio de archivos ha hecho a las industrias del cine y la música es de dominio público, incluso frente a una legislación draconiana como la Ley de Derechos de Autor del Milenio Digital y los esfuerzos de aplicación cuestionablemente legales que cierran sitios web al por mayor a través de la confiscación civil.

En la industria manufacturera, la aplicación de las patentes en la era de la producción en masa dependía de los bajos costes de transacción que prevalecían cuando un puñado de empresas oligopolísticas producían un pequeño número de diseños para su venta en un puñado de cadenas minoristas nacionales. En un entorno de cientos de miles de fábricas de garaje que producen cosas para uso vecinal con archivos CAD/CAM (diseño y fabricación asistidos por ordenador) pirateados, los costes de aplicación son insuperables[29].

Y simultáneamente con este proceso de abaratamiento de los medios de producción, el «capital humano» -las relaciones sociales y las habilidades de las clases productoras- ha superado al capital físico como principal fuente de valor y productividad. Este capital humano se extiende cada vez más fuera del lugar de trabajo, la base de lo que marxistas autonomistas como Toni Negri y Nick Dyer-Witheford llaman la «fábrica social». Así que nuestras relaciones humanas se están convirtiendo en el medio de producción más importante al mismo tiempo que incluso los medios físicos de producción se están haciendo susceptibles de propiedad y control por parte de pequeños grupos cooperativos. Esto prepara el terreno para lo que Negri y Michael Hardt, en Multitude and Commonwealth, llaman «éxodo»: simplemente tomar nuestras relaciones y herramientas productivas y separarnos del capitalismo[30].

VI. Conclusión: La superioridad de la autoorganización

Por cada una de las ineficiencias enumeradas anteriormente de la jerarquía, hay una eficiencia correspondiente de las instituciones autoorganizadas y autogestionadas. Mientras que las instituciones autoritarias hacen que la inteligencia de sus miembros sea menos utilizable, sus homólogas libertarias hacen que la inteligencia de sus miembros lo sea más. Si los conflictos de intereses hacen que las organizaciones jerárquicas sean opacas para sus dirigentes a pesar de los vanos esfuerzos de vigilancia panóptica, el trabajo autoorganizado y autogestionado dentro de instituciones horizontales es totalmente legible para todos los que participan en él. Citando a Michel Bauwens, de la Fundación para las Alternativas entre Iguales:

La capacidad de cooperar se verifica en el propio proceso de cooperación. Así, los proyectos están abiertos a todos los participantes siempre que tengan las capacidades necesarias para contribuir a un proyecto. Estas capacidades se verifican, y se validan comunitariamente, en el propio proceso de producción. Esto es evidente en proyectos de publicación abierta como el periodismo ciudadano: cualquiera puede publicar y cualquiera puede verificar la veracidad de los artículos. Los sistemas de reputación se utilizan para la validación comunitaria. El filtrado es a posteriori, no a priori.

El anticredencialismo se contrapone, por tanto, a la revisión por pares tradicional, en la que las credenciales son un requisito previo esencial para participar.

Los proyectos P2P se caracterizan por el holoptismo. El holoptismo es la capacidad implícita y el diseño de los procesos peer to [entre iguales] que permite a los participantes el libre acceso a toda la información sobre los demás participantes; no en términos de privacidad, sino de su existencia y contribuciones (es decir, la información horizontal) y el acceso a los objetivos, métricas y documentación del proyecto en su conjunto (es decir, la dimensión vertical). Esto puede contrastarse con el panoptismo característico de los proyectos jerárquicos: los procesos están diseñados para reservar el conocimiento «total» a una élite, mientras que los participantes sólo tienen acceso en función de su «necesidad de saber». Sin embargo, en los proyectos P2P, la comunicación no es descendente y se basa en normas de información estrictamente definidas, sino que la retroalimentación es sistémica, integrada en el protocolo del sistema cooperativo[31].

En una prisión gobernada por el panoptismo, el alcaide puede ver a todos los presos, pero los presos no pueden verse entre sí. La razón es que los presos no pueden coordinar sus acciones independientemente del alcaide. El holopticismo es exactamente lo contrario: los miembros de un grupo son legibles horizontalmente entre sí y pueden coordinar sus acciones. Y «todos tienen una idea del conjunto emergente y pueden ajustar sus acciones para que encajen al máximo»[32].

El supuesto tácito es que una jerarquía existe para los fines de la dirección, y una asociación holística existe para los fines de sus miembros. Las personas en la cúspide de una pirámide jerárquica no pueden confiar en las personas que hacen el trabajo porque sus intereses son diametralmente opuestos. En una organización horizontal es seguro confiar en los demás porque de la participación se deduce un interés común en la tarea.

Si la institución autoritaria se caracteriza por la comunicación unidireccional, la libertaria se caracteriza por la comunicación bidireccional entre iguales, lo que permite el tipo de proceso de retroalimentación constante necesario para ajustar racionalmente la acción a sus resultados.

Gran parte de lo que los conservadores enmarcan como tendencias negativas de la «naturaleza humana» es en realidad el resultado de la intervención coercitiva para impedir la comunicación directa entre los seres humanos, porque la explotación depende de mantener a las clases explotadas divididas entre sí. Es revelador que los resultados de suma cero del juego del Dilema del Prisionero, y el comportamiento patológico provocado en el Experimento Milgram, dependieran ambos de aislar a cada sujeto individual bajo la supervisión panóptica de los que tienen autoridad, y prohibir cualquier comunicación directa auténtica.

Si los fines explotadores de la organización autoritaria crean conflictos de intereses entre superiores y subordinados, de modo que no se puede confiar en que los más familiarizados con la situación utilicen su propio juicio, la organización libertaria -porque sólo existe para los fines de sus miembros- puede confiar en el pleno uso de la iniciativa individual y la autodirección. Estas organizaciones suelen caracterizarse por una coordinación modular o estigmérgica, con un alto grado de autodirección y autoselección de tareas.

Las organizaciones autogestionadas y propiedad de los usuarios siempre han tenido estas importantes ventajas sobre las jerarquías autoritarias. Pero la actividad organizada estigmérgica sobre el modelo de producción entre iguales basado en el procomún, que surgió como respuesta a las posibilidades que ofrecían las comunicaciones en red en la era de Internet, lleva la ventaja un orden de magnitud más allá. Los proyectos estigmérgicos como Wikipedia o el diseño de software libre y de código abierto requieren mucha menos coordinación, si es que requieren alguna, que las formas más tradicionales de gestión basada en el consenso, como las de las empresas cooperativas.

«Estigmergía» es un término acuñado por el biólogo Pierre-Paul Grasse en los años 50 para describir el proceso por el que insectos sociales como las termitas coordinan sus esfuerzos a través de las respuestas independientes de los individuos a desencadenantes ambientales como los marcadores químicos, sin recurrir a una autoridad central de coordinación[33]. El término se trasladó a las ciencias sociales para describir formas de organización en red asociadas como wikis, blogs de grupo y organizaciones «sin líderes» con arquitecturas celulares en red. Yochai Benkler utiliza el desarrollo de software para ilustrar la naturaleza sin permisos de la organización estigmérgica.

Imagina que una persona, o un pequeño grupo de amigos, quiere una utilidad. Podría ser un editor de texto, un programa de retoque fotográfico o un sistema operativo. La persona o el pequeño grupo empieza desarrollando una parte de este proyecto, hasta un punto en el que toda la utilidad -si es lo suficientemente sencilla- o alguna parte importante de ella, es funcional, aunque podría tener mucho margen de mejora. En este punto, la persona pone el programa a libre disposición de los demás, con su código fuente… Cuando otros empiezan a usarlo, pueden encontrar errores o utilidades relacionadas que quieran añadir.

… La persona que ha encontrado el fallo … puede o no ser la mejor persona del mundo para escribir la corrección del software. Sin embargo, informa del fallo … en un foro de Internet de usuarios del software. Esa persona, u otra, piensa entonces que tiene una forma de modificar el software para corregir el fallo o añadir la nueva utilidad. Entonces lo hace, igual que la primera persona, y publica una nueva versión del programa con la corrección o la utilidad añadida. El resultado es una colaboración entre tres personas: el primer autor, que escribió el software inicial; la segunda persona, que identificó un problema o deficiencia; y la tercera, que lo solucionó. Esta colaboración no está dirigida por nadie que organice a los tres, sino que es el resultado de que todos ellos lean el mismo foro de Internet y utilicen el mismo software, que se publica con una licencia abierta y no propietaria. Esto permite a algunos de sus usuarios identificar problemas sin pedir permiso a nadie y sin realizar ninguna transacción[34].

Dado que la organización en red o estigmérgica carece de permisos y es muy granular, es capaz de agregar muchas contribuciones pequeñas sin costes de transacción significativos, a diferencia de los proyectos organizados por medios jerárquicos tradicionales, que requieren que todo el mundo esté en la misma página antes de que nadie pueda hacer nada. Por ejemplo, una enciclopedia tradicional como la Britannica no puede publicarse hasta que los directores del proyecto hayan determinado qué artículos se incluirán y contratado la redacción de cada uno de ellos a un erudito u otro. Es un proyecto de todo o nada. Por el contrario, cualquiera puede darse cuenta de que no existe ningún artículo en Wikipedia sobre un tema que considere importante y escribir inmediatamente un resumen. Cualquier otra persona con conocimientos sobre ese tema, o algún subcampo del mismo, que se tropiece con el tocho puede contribuir con una frase, un párrafo o una o más secciones. Si la institución jerárquica es menos que la suma de sus partes, la organización estigmérgica es más.

Además, como carecen de permisos y pueden actuar sin presentar propuestas para su aprobación central, también reaccionan mejor al entorno que las jerarquías. Cualquier innovación desarrollada por un solo miembro o célula de la red pasa inmediatamente a formar parte del conjunto de herramientas disponibles para toda la red, que cualquier miembro puede aplicar en las circunstancias que considere oportunas.

Utilizando un término del teórico militar John Boyd, las redes atraviesan el proceso OODA -Observar, Orientar, Decidir, Actuar- mucho más rápido que las jerarquías[35]: «entran en el bucle OODA» de las jerarquías, actúan más rápido y obligan a las instituciones jerárquicas a reaccionar ante ellas. Innovan, actúan, evalúan los resultados e innovan y actúan de nuevo, con ciclos de iteración mucho más rápidos que las jerarquías que se les oponen. Como resultado, las insurgencias en red pueden pasar por múltiples generaciones de innovación táctica con la rapidez de una levadura replicante, mientras que jerarquías como la Administración de Seguridad en el Transporte o la industria musical siguen luchando en la última guerra, formulando ponderadamente una respuesta a las prácticas de primera generación. La clave está en la velocidad con la que las redes experimentan la innovación generacional, posibilitada por su falta de permisividad; puede que fracasen muchas veces, pero fracasan más rápido.

[El principal factor determinante para ganar las peleas de perros no era observar, orientar, planificar o actuar mejor. El principal factor determinante para ganar las peleas de perros era observar, orientarse, planificar y actuar más rápido. En otras palabras, la rapidez con la que se podía iterar. La velocidad de iteración, sugería Boyd, supera a la calidad de la iteración[36].

Los bucles OODA se alargan o acortan principalmente a medida que aumenta o disminuye la fricción informativa entre cada paso del proceso OODA. En un extremo del espectro, el actor está facultado para aplicar directamente cambios en las acciones basándose en su propia observación de los resultados de la acción anterior. A medida que se erigen barreras entre los distintos subprocesos del bucle OODA -como los procedimientos de elaboración de políticas dentro de una jerarquía- y se dificulta la retroalimentación, el procesamiento de la información y el tiempo de reacción se ralentizan.

Desde el surgimiento de la agricultura y el posterior desarrollo de las clases dominantes para alimentarse del excedente de producción, ha habido una carrera armamentística milenaria entre la productividad creada por la iniciativa y la cooperación humanas, y los diversos métodos desarrollados para encerrar esta productividad para la extracción de rentas por parte de los sacerdocios de los templos, los propietarios de latifundios, los terratenientes feudales, los capitalistas y los burócratas estatales. A veces -por ejemplo, en la Europa del siglo XIV, con la fijación de rentas consuetudinarias y la casi independencia de las ciudades libres- las fuerzas de la productividad han obtenido ventaja. En otras, como en el «largo siglo XVI», durante el cual los nuevos Estados absolutos conquistaron las ciudades y los oligarcas terratenientes anularon los derechos consuetudinarios de los campesinos sobre la tierra, los arrendaron y desalojaron, y cercaron los campos abiertos para el pastoreo, las fuerzas del cercamiento y la extracción salieron ganando. Con el auge de las herramientas baratas de microfabricación, las técnicas de horticultura intensiva y las comunicaciones en red, nos acercamos al punto de despegue en el que la productividad del trabajo cooperativo logra una victoria permanente sobre las fuerzas del cercamiento. Las tecnologías posteriores a la escasez crecen en productividad más rápido de lo que los rentistas pueden encerrarlas. La transición postcapitalista es el fin de la infancia de la humanidad.

Notas

[1] R. A. Wilson, «Thirteen Choruses for the Divine Marquis», Coincidance-A Head Test (Grand Junction, CO: Hilaritas 2018 [1988]) http://www.deepleafproductions.com/wilsonlibrary/texts/raw-marquis.html. Énfasis original.

[2] Robert Shea y R. A. Wilson, The Illuminatus! Trilogy (Nueva York, NY: Dell 1975) 498.

[3] Kenneth Boulding, «La economía del conocimiento y el conocimiento de la economía», American Economic Review 56.1-2 (marzo de 1966): 8.

[4] James Scott, Seeing Like a State (New Haven, CT: Yale UP 1999) 6-7.

[5] Martha S. Feldman y James G. March, «Information in Organizations as Signal and Symbol», Administrative Science Quarterly 26 (abril de 1981); hay que señalar, para ser justos, que Feldman y March intentaban -en mi opinión sin éxito- defender a las empresas de la acusación de estupidez sistemática.

[6] Matthew Yglesias, «Dos visiones del capitalismo», Yglesias, 22 de noviembre de 2008, http://yglesias.thinkprogress.org/2008/11/two_views_of_capitalism/. Énfasis original.

[7] Ivan Illich, Tools for Conviviality (Nueva York, NY: Harper 1973) xxii-iii, 84-5.

[8] Por otro lado, las estructuras organizativas como las redes, que se basan en la retroalimentación bidireccional entre iguales, dan lugar a altas tasas de «fracaso». Como dice Clay Shirky, el software de código abierto es una amenaza porque supera a los sistemas propietarios. Puede experimentar y fracasar a menor coste. Como el fracaso es más costoso para una jerarquía, las jerarquías están predispuestas «a favor de resultados predecibles pero inferiores». Here Comes Everybody: The Power of Organizing without Organizations (Nueva York, NY: Penguin 2008) 245. El fracaso también refleja el empoderamiento de trabajadores y clientes; la mayoría de los productos de la economía corporativa sólo se consideran «suficientemente buenos» porque los clientes carecen de poder.

[9] Edgar Z. Friedenberg, The Disposal of Liberty and Other Industrial Wastes (Garden City, NY: Anchor-Doubleday 1976) 1-2. Énfasis original.

[10] Friedenberg 18.

[11] Ibid. 2.

[12] Ibid. 6.

[13] Ibíd. 16.

[14] Paul Goodman, People or Personnel, en People or Personnel and Like a Conquered Province (Nueva York, NY: Vintage 1964, 1966) 52.

[15] Goodman 88.

[16] John Kenneth Galbraith, El nuevo Estado industrial (Nueva York, NY: Signet 1967) 16.

[17] Galbraith 34-5.

[18] Barry Stein, Size, Efficiency, and Community Enterprise (Cambridge: Center for Community Economic Development 1974) 43.

[19] Goodman 58.

[20] Gabriel Kolko, El triunfo del conservadurismo: A Reinterpretation of American History 1900-1916 (Nueva York, NY: Free Press 1963) 3. Énfasis original.

[21] Paul Goodman, Like a Conquered Province, en People or Personnel y Like a Conquered Province 357.

[22] Goodman, People or Personnel 70.

[23] Scott, Seeing Like a State 351-2.

[24] Ibid. 310.

[25] David Graeber, Deuda: los primeros 5.000 años (Nueva York, NY: Melville House, 2011) 95.

[26] Stein, Tamaño, eficiencia y empresa comunitaria 4.

[27] Ibid. 44.

[28] Ibíd. 58.

[29] El material anterior es un breve resumen del argumento de mi libro The Homebrew Industrial Revolution: A Low-Overhead Manifesto (np: BookSurge 2010).

[30] Antonio Negri y Michael Hardt, Commonwealth (Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press 2009) 152.

[31] Michel Bauwens, «La economía política de la producción entre iguales», Ctheory.net, 1 de diciembre de 2005, http://www.ctheory.net/articles.aspx?id=499.

[32] Alan Rosenblith, «Holopticism», 5 de marzo de 2010, http://www.slideshare.net/AlanRosenblith/holopticism.

[33] Mark Elliott, «Stigmergic Collaboration: La evolución del trabajo en grupo», M/C Journal, mayo de 2006, http://journal.media-culture.org.au/0605/03-elliott.php.

[34] Yochai Benkler, La riqueza de las redes: How Social Production Transforms Markets and Freedom (New Haven, CT: Yale UP 2006) 66-7.

[35] Coronel John R. Boyd, USAF. «Patterns of Conflict», presentación (diciembre de 1986), http://www.ausairpower.net/JRB/poc.pdf, 5-7.

[36] Jeff Atwood, «Boyd’s Law of Iteration», Coding Horror, 7 de febrero de 2007, http://www.codinghorror.com/blog/2007/02/boyds-law-of-iteration.html. Énfasis original.

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