Resumen preliminar de un esfuerzo organizativo de IWW, invierno 2017/18, Oeste de Londres

20 de mayo de 2018

A finales de septiembre de 2017, el sindicato en Londres de IWW invitó a amigos y camaradas a participar en una campaña de organización en fábricas y almacenes del oeste de Londres. Elegimos media docena de empresas, que emplearan entre 100 y 800 trabajadores principalmente migrantes donde no había ningún sindicato presente.

Cambio de turno, el corredor logístico occidental de Londres y los Wobblies: un resumen preliminar de un esfuerzo organizativo de IWW, invierno 2017/18

Dedicatoria

Este texto está dedicado a nuestro amigo, camarada y compañero Peter Ridpath, que falleció el 8 de abril de 2018. Peter fue un miembro amable y dedicado del sindicato de IWW en Londres y vino a apoyarnos en el oeste de Londres muchas veces. Nacido en el este de Londres en 1948, Peter era un genuino militante de la clase obrera. Pasó de la escuela a una serie de trabajos en fábricas y trabajos manuales con períodos de desempleo donde leía con voracidad, principalmente sobre literatura, historia y política. Se convirtió en librero y organizó a sus compañeros de trabajo. En su retiro, Peter apoyó muchas huelgas y piquetes, especialmente las acciones de los Sparks, una red de base de trabajadores de la construcción.

Peter se unió al IWW en 2009 y rápidamente se convirtió en una parte indispensable del sindicato, ocupando una variedad de puestos y desempeñando un papel activo en la vida de la organización. Pero más que su trabajo sindical formal, será recordado por su dedicación a hacer un mundo mejor, algo que Peter encarnó en su vida personal y política. Su calidez y personalidad lo hicieron universalmente popular, querido y respetado por todos. Tenía esa extraña combinación de bondad e intelecto que nunca dejaba de hacer sonreír a todos los que lo rodeaban.

Aquí está para ti, compañero. Que la tierra le sea leve.

Sinopsis

"La seguridad llegó enseguida después de haber establecido nuestra mesa y banderas. Se quejaron de las pegatinas que pusimos la última vez y de que habían dañado la propiedad privada. Llamó a la policía, que dijo que era un "traspaso civil" y nos trasladaron. Busqué en Google 'traspaso civil' y dice que este es solo el caso si se trata de una 'intrusión injustificable', lo que obviamente es bastante subjetivo. Algún consejo legal sería bueno aquí, porque sin duda nos enfrentaremos de nuevo con esos perros".

A finales de septiembre de 2017, el sindicato de IWW en Londres invitó a amigos y camaradas a participar en una campaña de organización en fábricas y almacenes del oeste de Londres. Los afiliados votaron a favor de ello como parte del enfoque estratégico de IWW Londres para los próximos 6 meses. Elegimos media docena de empresas, de entre 100 y 800 trabajadores principalmente migrantes donde no había ningún sindicato presente. Los camaradas del colectivo AngryWorkers de West London, que han estado activos en el área desde 2014, proporcionaron algunos puntos de vista y algunos contactos dentro de estas compañías. La respuesta a nuestra invitación fue positiva a la campaña y pudimos dar la bienvenida a alrededor de dos docenas de nuevos compañeros.

Organizamos un día de escuela en la que aprendimos más sobre el área, los antecedentes de los trabajadores locales y las condiciones específicas en cada una de las compañías. Formamos media docena de grupos que debían enfocarse en una compañía cada uno. Discutimos el primer folleto con el que dirigirse a los trabajadores, cómo presentarnos, qué preguntar y buscar durante nuestras primeras visitas a la puerta.

Durante los siguientes meses logramos organizar cuatro, cinco visitas en cada una de las compañías y distribuimos cientos de folletos, muchos de ellos traducidos a tres o cuatro idiomas diferentes. Establecimos contactos más estrechos con algunos de los trabajadores, a menudo apoyándolos con quejas individuales. Aprendimos mucho. Por último, pero no menos importante, que bajo la condición general de temor creada por las políticas migratorias y el régimen de la fábrica, no es fácil lograr 'éxitos organizativos'. Particularmente en el sector de procesamiento de alimentos y logística, que está escondido del público y dominado por el llamado trabajo "no cualificado", con frecuencia femenino y frenado por barreras del idiomáticas.

Pero hubo momentos de energía prometedora, por ejemplo, cuando más de 20 trabajadores de una fábrica de sándwiches aparecieron en un centro comunitario somalí; cuando nos contaron sobre las acciones que ya habían tomado y los pasos que esperaban tomar en el futuro. Tuvimos la alegría de presenciar principalmente trabajadores de fábricas del sur de Asia escuchando las historias de trabajadores de limpieza de América Latina, cómo se habían enfrentado a la gestión y ganado en el London Living Wage1 en la sala de exposiciones de Ferrari en el centro de Londres. En el siguiente resumen nos enfocaremos en esta experiencia con los trabajadores de las fábricas de sándwich para explicar las posibilidades y los problemas de nuestro esfuerzo de organización.

Desde un punto de vista cuantitativo, la campaña de organización podría parecer infructuosa: después de seis meses de actividad, logramos organizar sólo a una docena de nuevos miembros. En solo dos casos, la administración hizo concesiones a los trabajadores en respuesta al revuelo creado por el sindicato, por ejemplo, pagando un bono extra. Como partícpes del esfuerzo, nos gustaría aún enfatizar el resultado positivo: obtuvimos conocimientos más profundos sobre las condiciones locales, conocimos a muchos trabajadores con quienes nos mantendremos en contacto en el futuro y difundimos la noticia de un tipo diferente de sindicato entre cientos de personas de la clase trabajadora que podrían recordarnos cuando llegue el momento adecuado para ellos. En este sentido, la organización y el aprendizaje continúan.

Por lo tanto, alentamos a otros militantes a cruzar la frontera y probar cosas similares. A continuación, podrás encontrar una lista más detallada de nuestra experiencia. Cualquier comentario, crítica o pregunta es más que bienvenido.

Por Un Gran Sindicato de Clase.

IWW / AngryWorkers

westlondon@iww.org.uk
www.iww.org.uk
www.angryworkersworld.wordpress.com
www.workerswildwest.wordpress.com

1. ¿Por qué elegimos fábricas y almacenes en el oeste de Londres? ¿Cuáles son las condiciones generales?
2. ¿Cuál fue nuestro enfoque de organización general y el plan concreto para esta campaña?
3. Ejemplo principal: experiencias en A1, factoría de sándwich.
4. Conclusiones y preguntas abiertas.
5. Apéndice: breve resumen de los informes tras las visitas de los grupos a las otras empresas, folletos, fotos [sin traducir]

1. ¿Por qué elegimos fábricas y almacenes en el oeste de Londres? ¿Cuáles son las condiciones generales?

¿Cuál fue la composición del sindicato de IWW en Londres en el momento en que decidimos centrarnos en la campaña de organización de West London?

El sindicato tiene alrededor de 250 afiliados, aunque solo entre 20 y 30 compañeros participan más activamente, por ejemplo, viniendo a las reuniones del sindicato. Hay un sindicato de limpieza que sobrevivió a la división inicial con el IWGB, pero aparte de la representación ocasional, GMB (Sindicato de oficios varios) está menos involucrado en el sector de limpieza. El enfoque principal del sindicato es la formación de representantes, organizadores y la situación en los lugares de trabajo de algunos miembros individuales, principalmente el sector de la enseñanza, de las ONGs y hostelería. El sindicato es estable en este sentido, pero el 'organizarnos donde nos encontramos trabajando' no creó una dinámica más amplia, en parte debido a la composición del sindicato (desempleados / jubilados, autónomos, trabajadores en empresas pequeñas). En este sentido, centrarse en empresas más grandes en el oeste de Londres fue un salto al agua fría y más una decisión estratégica que un desarrollo natural. Esto fue ayudado por el hecho de que el colectivo AngryWorkers, la mayoría de ellos afiliados de IWW, han trabajado y organizado informalmente en el área de West London desde 2014. Las estructuras informales como grupos de trabajo y redes de solidaridad atrajeron a un número limitado de trabajadores, quizás también porque el 90% de trabajadores locales son de migración reciente. ¿La idea de un sindicato, una forma de organización con la que muchas personas estarían familiarizadas, les daría a los trabajadores más confianza para actuar? Pensamos que era un experimento que valía la pena intentar. Además de un conocimiento general sobre el área y los contactos básicos dentro de las compañías específicas, AngryWorkers pudo ayudar con los sofás-cama para los comienzos de la mañana y el espacio del centro comunitario proporcionados por una ONG local de voluntarios. También organizan reuniones semanales de red de solidaridad en el área a las que podemos referir a los trabajadores individuales.

¿Cuáles son las principales condiciones en el área logística e industrial de West London?

El área es parte del llamado corredor occidental, que se extiende desde Heathrow hasta Park Royal y contiene el M4 y A40 como eje logístico principal. Anexos al aeropuerto de Heathrow hay muchos almacenes y una gran cantidad de frutas, verduras y otras materias primas entran por el aeropuerto. En total hay alrededor de 80.000 trabajadores empleados en Heathrow y sus alrededores. Estudios recientes dicen que el 60% de los alimentos que se consumen en Londres se distribuyen, reempaquetan o procesan en el corredor occidental. Además del área de Heathrow, existen varios polígonos industriales en Southall (10.000 trabajadores), Greenford (10.000 trabajadores), Perivale (5.000 trabajadores) y Park Royal (30.000 trabajadores). La mayoría de las empresas a las que apuntamos están situadas en estas zonas industriales, dentro de un radio de ocho millas. Hay pocas empresas que empleen a más de 1,000 personas. Las empresas en las que nos centramos oscilan entre 100 y 800 trabajadores. La mayoría de los trabajadores en el área tienen el salario mínimo o un poco más alto y muchos trabajadores están contratados a través de agencias o con contratos de cero horas. Las jornadas laborales semanales de entre 50 y 60 horas son la norma. Muy pocas compañías realmente hacen cosas que infringen la ley laboral, la mayoría paga el mínimo legal, lo que significa que a diferencia de, por ejemplo, el sector de la logística en Italia no es fácil movilizar a las personas al señalar que tenemos que 'luchar por nuestros derechos'.

La mayoría de los trabajadores son migrantes, el estado de la visa es un gran problema y las redadas migratorias en fábricas y almacenes son comunes. Alrededor de la mitad de la fuerza de trabajo es de Europa del Este, la otra mitad del sur de Asia (los trabajadores de los países africanos son una minoría). Esto significa que el Brexit o el escándalo de Windrush se ciernen sobre las cabezas de los trabajadores, como posibles amenazas para su futuro en este país. Esto también significa que los trabajadores no provienen de regiones con experiencias recientes de lucha, como en América del Sur o en los países de la llamada Primavera Árabe, que influyó en las luchas de los trabajadores migrantes en el extranjero, por ejemplo, en los trabajadores de logística en Italia. En el procesado de alimentos y la fabricación a pequeña escala, la mayoría de los trabajadores son mujeres, el acoso en el lugar de trabajo es desenfrenado. Dentro de las fábricas, la división del trabajo sexista es obvia, por ejemplo las mujeres trabajan en la línea, tienen el mayor estrés y el salario más bajo, mientras que los hombres tienden a obtener los trabajos más fáciles o puestos de supervisión. Los trabajadores tienden a vivir cerca del lugar de trabajo, muchos de ellos en Wembley (Gujaratis), Southall (Punjabis, Somalis) y Greenford / Ruislip (más de Europa del Este). La mayoría de los trabajadores viven en pisos compartidos, muchos comparten habitaciones. Hay muy pocos espacios sociales para mezclarse después del trabajo: los templos tienden a desempeñar este papel, o estar juntos bebiendo cerveza.

En muchos lugares, es difícil hablar en el trabajo (trabajo en línea, trabajo a máquina, objetivos de productividad), ya sea por la naturaleza del trabajo o por la estricta vigilancia. La rotación laboral es alta entre los trabajadores jóvenes y más rebeldes (varones). Muchas personas tienen discusiones con los supervisores, no lo socializan, se rebelan individualmente y son despedidos. Muchos encuentran algo mejor después de un tiempo corto, ya que no es demasiado difícil encontrar trabajo. Las personas que permanecen en el trabajo por más tiempo tienden a deprimirse o someterse, a menudo porque tienen perspectivas más bajas en el mercado laboral, por ejejmplo mujeres que no hablan inglés, "no cualificadas". Nuestras experiencias con los sindicatos existentes son pésimas: en muchos lugares de trabajo más grandes encontramos representación de GMB, USDAW o UNITE, pero principalmente para los trabajadores permanentes o completamente vinculados con la administración. La opinión general de los trabajadores sobre los sindicatos es negativa, ya sea por las experiencias directas o por los antecedentes (por ejemplo, la venta de Solidarnosc en Polonia). Necesitamos tener eso en cuenta cuando nos presentamos como miembros del sindicato IWW. Al mismo tiempo, 'huelga' y 'unión' parecen ser lo principal que las personas presentan como la solución a sus problemas en el lugar de trabajo. Cuando la principal idea para hacer algo es 'huelga', entonces la barra 'para hacer algo juntos' se pone muy alta, también explica por qué alguien tiene miedo de hacer algo. Queríamos enfatizar que hay otras posibilidades para actuar en el trabajo (trabajar para los estándares de higiene de los alimentos, la salud y seguridad del almacén, rechazar las horas extraordinarias, etc.). Cuando se trata de organizar, los llamados "líderes sociales", en particular entre los trabajadores del sur de Asia, tienden a ser figuras patriarcales que fácilmente son empujadas a posiciones intermedias (representantes sindicales, supervisores y en muchos casos ambos), y no se pueden simplemente 'usar' como organizadores naturales.

Creemos que es importante organizarse entre estos trabajadores por varias razones más amplias y políticas. Individualmente, estos trabajadores se encuentran entre los más débiles, pero su potencial colectivo se encuentra entre los más poderosos, ya que mantienen a Londres y su centro financiero en funcionamiento. El clima político impacta directamente en la confianza de los trabajadores (Brexit, etc.) y cualquier resistencia de su parte puede cambiar la atmósfera social. Estos trabajadores no pueden defender "su estatus profesional" ya que son trabajadores "no cualificados". Esto facilitaría la generalización de cualquier lucha: los trabajadores comparten las experiencias principales de ser acosados en el trabajo, bajo salario, inseguridad, etc., en un mundo de tecnología moderna, desde la selección por control de voz a través de auriculares, hasta portátiles. escáneres a sistemas GPS utilizados en furgonetas de reparto. Las luchas de estos trabajadores pueden hacer visible cómo funcionan las ciudades modernas y de qué dependen (circulación de bienes, suministro de alimentos). Organizarse en los márgenes occidentales de la ciudad será mucho más difícil que organizarse entre los trabajadores migrantes en lugares como SOAS, LSE, etc., ya que las empresas no tienen ningún nombre o reputación importante que pueda dañarse fácilmente. No hay un ambiente izquierdista, como en el campus. Las áreas son remotas y están fuera del foco público. Debemos tener esto en cuenta cuando movilizamos a gente.

2. ¿Cuál fue nuestro enfoque organizativo general y el plan concreto para esta campaña? Informe del día de escuela inicial.

De acuerdo con nuestro conocimiento sobre las condiciones generales elegimos centrarnos en siete u ocho empresas. Los principales puntos en común fueron que están en la logística del sector de procesamiento de alimentos / manufactura ligera, que emplea entre 100 y 1000 trabajadores principalmente migrantes y sin presencia sindical. Si bien conocíamos a los trabajadores de algunas de las empresas, no estaban dispuestos a asumir un papel activo como organizadores, principalmente por temor a la represión de la administración. En términos de nuestro enfoque, debatimos que queríamos comprobar el liderazgo de los trabajadores y primero ver dónde están, qué podrían haber intentado ellos mismos, lo que ven como los principales obstáculos cuando se trata de desafiar el poder de los patrones. Sabíamos que tendríamos que lidiar con las principales presiones estructurales que existen fuera del lugar de trabajo, pero que tienen un impacto en la confianza de los trabajadores: el régimen de migración, la estructura familiar. En este sentido, nuestro objetivo principal del esfuerzo organizativo fue ayudar a construir cualquier tipo de estructuras colectivas que ayuden a la confianza de los trabajadores en el trabajo y más allá del lugar de trabajo. No nos centramos en una campaña de afiliación como tal. Al mismo tiempo, también dejamos en claro que si una cierta cantidad de trabajadores formalmente se uniera a la IWW podríamos entablar una disputa salarial legal con la empresa, lo que significa que tratamos de vincular la afiliación a un objetivo concreto a mediano plazo.

Aparte de esto, vimos la campaña de organización como una forma de reunir nuevas experiencias útiles no solo para el IWW, sino también para la izquierda revolucionaria en general. Nos inspiró la forma en que los trabajadores migrantes de almacenes en Italia lograron reenfocar a la izquierda, por lo demás bastante sectaria, en la lucha de clases y sus necesidades prácticas. Esperábamos que el compromiso con los trabajadores migrantes en los márgenes de la ciudad pudiera ser una contribución útil a una izquierda de clase media en Londres, que últimamente se ha centrado más en el espectáculo de la política laborista y parlamentaria que en la emancipación de la clase trabajadora por si misma. Organizamos varias proyecciones de películas y charlas para invitar a las personas a participar en el esfuerzo de organización, ya que habíamos decidido que esta sería una campaña pública, abierta a todos, independientemente de si usted estaba o no en la IWW. Recibimos una muy buena respuesta, principalmente de estudiantes que habían reunido experiencias durante la lucha de trabajadores subcontratados en sus campus universitarios. En total, alrededor de 25 personas se unieron a nosotros en la campaña, de las cuales sólo una cuarta parte eran afiliados de IWW. Si bien los equipos tenían un buen equilibrio de género, carecemos de personas que compartan un contexto lingüístico similar al de los trabajadores, lo que plantea un problema considerable. En general, el esfuerzo de organización fue una buena colaboración, en gran parte autoorganizada, entre personas de diversos grupos, desde Solfed hasta el Plan C y UVW, y muchas personas que previamente no eran de ningún grupo en particular.

Comenzamos la campaña con un día de formación en la que compartimos conocimiento sobre el área y los lugares de trabajo, formamos equipos para cada empresa y desarrollamos un plan de trabajo aproximado. Cada equipo de cuatro a cinco personas tenía la intención de buscar información adicional en sus respectivas empresas y escribir un folleto inicial. El panfleto debe abordar los problemas específicos de la empresa que ya conocíamos, preguntar directamente a los trabajadores sobre los problemas adicionales e introducir a IWW como un sindicato dirigido por los trabajadores. Durante la visita del primer equipo, se debe establecer información adicional y primeros contactos, seguidos de una - ¡idealmente! - presencia semanal en las puertas durante las siguientes semanas. Cada equipo eligió un coordinador que era responsable de informar al resto de la organización de la campaña después de cada visita, a fin de compartir información sobre lo que funcionó y lo que no. Intentamos, cuando fue posible, apoyar a los trabajadores individuales con sus problemas, también con el fin de construir cierta reputación. El panfleto inicial se modificó, se agregó información recién recopilada. Después de cuatro meses organizamos una primera reunión de revisión donde todos los equipos volvieron a estar juntos. También tratamos de organizar una mayor presencia, una "demostración de fuerza" en cada una de las empresas, para demostrarles a los trabajadores que, de ser necesario, podríamos movilizar a más de cuatro o cinco miembros del equipo. La campaña de organización fue bastante horizontal y no burocrática, y básicamente se basó en las relaciones personales dentro de los equipos y en una lista de correo para la coordinación. Logramos visitar cada una de las siete u ocho empresas hasta cinco, seis veces, distribuyendo cientos de folletos multilingües, todo con un presupuesto de £ 100 aproximadamente. Podríamos haberlo hecho con más reuniones cara a cara entre nosotros y con visitas más frecuentes, pero esto es Londres, muchos miembros de los equipos viajaron una o dos horas desde el otro extremo de la ciudad. Se pueden leer los informes concretos de la empresa a continuación, seguidos de una descripción más detallada de nuestras experiencias en la fábrica de sándwiches A1.

3. Ejemplo principal: experiencias en A1 la fábrica de sándwich

Recibimos una respuesta muy positiva de los trabajadores de una fábrica local de sándwiches y pudimos organizar dos reuniones con más de 40 trabajadores. Por lo tanto, queremos dar un poco más de espacio para describir esta experiencia.

/// Condiciones generales

A1 es un importante proveedor de sándwiches para las principales cadenas de supermercados. La gente en el Reino Unido compra alrededor de cuatro mil millones de sándwiches al año, un negocio grande y laborioso. A pesar de su carácter aparentemente "hecho en casa", el sector está dominado por unas pocas corporaciones más grandes, por ejemplo: Greencore (otra compañía que visitamos durante nuestra campaña) y “2 Sisters” producen alrededor de un cuarto de la demanda nacional. Actualmente hay una pequeña reestructuración en curso; A1 recientemente cerró una planta en Middlesborough y cambió la producción. En fábricas como A1, de 300 a 400 trabajadores pueden producir 250,000 sándwiches y más por turno. El trabajo es difícil, hay poca automatización, la mayoría del trabajo se realiza en cintas transportadoras. Los trabajadores se paran en un lugar en el ambiente frío y repiten el mismo paso de trabajo cada 5 segundos. La mayoría de los trabajadores en A1 provienen de Asia del Sur y Europa del Este (Lituania en particular). Existe una gran intimidación por parte de la dirección, algo sistémico en el mundo industrial y logístico de "baja capacitación". Los trabajadores también enfrentan incursiones frecuentes en el lugar de trabajo por parte de la policía de migración.

/// Primera visita

La primera visita fue difícil: la seguridad llamó a la policía e intentó evitar que conversáramos con los trabajadores. Incluso les dijo a los trabajadores: "¡Os meteréis en problemas por hablar con ellos!". Nos dolió profundamente, pero nos aguantamos y recogimos las banderas. Nos escondimos en una tienda de enfrente hasta que se oscureció un poco y luego intentamos hablar con la gente de nuevo. La seguridad amenazó con llamar a la policía de nuevo, pero incluso si lo hizo, no volvieron a aparecer, sabiendo que no era un problema grave. ¡Hurra por los recortes en la policía! Algunos de los trabajadores con los que hablamos estaban enojados, en lugar de intimidados: "¿Cómo se atreven a querer decidir con quién podemos hablar o no?"

Cuando visitamos por primera vez A1 no teníamos contacto directo, un amigo nuestro había trabajado allí como limpiador, pero eso fue hace un año. La primera sorpresa fue la cantidad de trabajadores empleados en la fábrica: a partir de informes breves y el tamaño del edificio, supusimos que eran alrededor de 300, pero resultó ser más como 800 trabajadores de la agencia. La segunda sorpresa fue la respuesta de los trabajadores que fue más allá de una actitud meramente positiva hacia la idea de un sindicato: la gente estaba ansiosa por dejar sus números de teléfono y prometió acudir a una reunión. En general, su nivel de inglés fue mejor que el promedio local.

"K habló con un conductor de la carretilla elevadora, que reunió a otros hombres que trabajaban en la entrada de mercancías. Les habló durante mucho tiempo teniendo en cuenta que estaban en el turno; no parecían temer a los gerentes. Algunos de ellos incluso tomaron folletos y comenzaron a dárselos a otros trabajadores. Dijeron que habían tratado de pedir sueldos más altos de forma individual, pero no funcionó: el año pasado solo recibieron un aumento insultante de £ 0.04. Ellos también eran principalmente punjabi y estaban ansiosos por formar un sindicato. Cuando mencionaron el tema de la represión, K dijo que esta es la razón por la cual "no debería haber líderes visibles", por lo que no pueden perseguir a una o pocas personas: fueron muy receptivos a esto y dijeron: "todos debería ser líderes". Ella también les dijo que pueden tomar la ruta "legal" obteniendo el sindicato una afiliación del 10%, o encontrar otras formas de presionar a la dirección, pero que necesitaríamos una reunión de trabajadores de toda la fábrica para analizar nuestras opciones".

"El supervisor del almacén, tipo albanés, es bueno. Dijo que había luchado con la dirección para que todos en el almacén obtuvieran al menos £ 8,85. Los chicos de Higiene en la fábrica todavía están en £ 8.50, mientras que los trabajadores de producción solo obtienen £ 7.50 (al menos la gente de la agencia). También dijo que la dirección prometió aumentos salariales varias veces, pero nunca dio uno".

Después de dos o tres viajes a A1, alguien nos llamó directamente para preguntarnos cuándo exactamente sería la reunión. Dijo que muchas personas estaban interesadas en venir. Establecimos rápidamente una fecha y lugar (un centro comunitario somalí en Southall) para el siguiente fin de semana. Contactamos a otros cuyos datos teníamos y les hicimos saber.

/// Primera reunión

Preparamos una estructura aproximada para la reunión, sin saber exactamente cuántas personas asistirían:

  • Qué es el IWW, cuál es nuestro enfoque, qué hacemos en el área;
  • Cada trabajador debe presentarse, dónde trabaja, cuáles son sus principales quejas, qué es lo que ya intentó hacer al respecto;
  • Cómo hablar e involucrar a más compañeros de trabajo en reuniones futuras.

Alrededor de 20 trabajadores estuvieron presentes en la reunión. Aparte de dos mujeres lituanas, se trataba principalmente de trabajadores de origen indio. Alrededor de tres cuartas partes eran mujeres, aunque inicialmente habían usado a un hombre para contactarnos para organizar la reunión. La mayoría de los trabajadores eran del departamento de producción (operarios de producción, empleados y controladores de calidad), un trabajador trabajó en higiene / limpieza. Además de dos trabajadores, todos habían trabajado en la fábrica durante más de dos años. Los trabajadores de Goods-in estaban en turno, pero algunos de ellos también anunciaron interés. La mayor parte del tiempo se empleó en la descripción de los trabajadores de la situación en la fábrica.

Durante nuestra primera reunión con A1, los trabajadores hablaron la mayor parte del tiempo. Estuvieron dispuestos a contarnos sobre las condiciones generales y sus principales quejas:

  • Salario mínimo de £ 7.50 para la mayoría de los trabajadores en las líneas de montaje que preparan la comida; después de trabajar para la compañía por 5 - 10 - 15 años; solo 30 peniques más para trabajadores de turno de noche y control de calidad;
  • No hay horarios regulares de trabajo, aunque la mayoría son personal permanente. Nunca saben cuándo terminarán el trabajo; podrían ser las 4 p.m. o las 9 p.m., lo que hace que el cuidado de los niños y las responsabilidades familiares sean difíciles de manejar;
  • El tiempo extra se paga a una tasa única para la mayoría de los trabajadores, a 1.5 para los trabajadores con contratos más antiguos;
  • Cuando se cancelan las órdenes, se les dice que tienen que tomarse el día libre como feriado sin período de preaviso;
  • Tienen un descanso de media hora y un descanso de 15 minutos durante el turno que a veces puede durar hasta 14 horas. Si se quedan por "tiempo extra", no obtienen un descanso adicional;
  • Los tiempos de descanso también son apresurados porque el tiempo que se tarda en pasar por el vestuario y entrar a la cantina es parte del tiempo total permitido para el descanso. Entonces, en realidad, los tiempos de descanso son incluso menores que esto;
  • Hace frío en el área de preparación de alimentos donde los trabajadores están para turnos de 8 a 14 horas.

 

  • Aproximadamente el 20% de los trabajadores están suscritos a los contratos anteriores de 'Superior Foods', el resto corresponde a los contratos más nuevos de 'Food Partners' (hubo una fusión hace algunos años). Las personas con contratos anteriores obtienen mayores pagos de horas extras y descansos pagados.
  • Alrededor de 60 provienen de la agencia. Han trabajado allí durante años, tienen las mismas condiciones que las personas de Food Partners y se les ofrecen contratos cuando la compañía necesita más trabajadores. La relación entre los trabajadores permanentes y de agencia es buena.
  • Las nacionalidades principales son indias (hablantes de Konkani e Hindi), lituanos, rumanos, polacos.
  • En diciembre y el período de mayo a junio tienen menos trabajo, debido a las vacaciones escolares.

Como íbamos a descubrir, los trabajadores ya habían emprendido varios pasos organizativos por sí mismos.

  • La gente quiere trabajar horas extras porque esta es la única forma de llegar a fin de mes. Pero su situación está siendo explotada por jefes que se están aprovechando y pagando a sus trabajadores con migajas. Una vez, cuando algunas trabajadoras decidieron quedarse horas extras pidieron un tercer descanso después de 10 horas. La dirección se negó. Entonces los trabajadores en dos líneas se cansaron y todos se desconectaron al mismo tiempo. Al día siguiente, nadie les dijo nada sobre irse.
  • Debido a que es la producción de alimentos, hace frío en la fábrica, además las cosas se transportan hacia adentro y hacia afuera, por lo que también es con corrientes de aire. Los uniformes que se les da a los trabajadores no les protegen del frío y las botas de goma a menudo son demasiado grandes o pequeñas. La dirección de la planta ignora muchas de las quejas sobre esto. Un grupo de una docena de trabajadores tubo suficiente y fue directamente a la oficina del directo principal de la fábrica para exigir mejores uniformes. Esto causó un gran revuelo, el director del taller les gritó, pero las cosas se pusieron en movimiento.
  • Tres trabajadores de mantenimiento se reunieron y contrataron a un abogado para que redactara un reclamo colectivo por ser calificados como 'operativos de mantenimiento' después de haber trabajado como técnicos durante varios años.
  • Los trabajadores se negaron individualmente a firmar los nuevos contratos (de Superior Foods a nuevos contratos A1). Después de las quejas, la dirección celebró una reunión el año pasado donde prometieron igualar las condiciones entre los diferentes contratos, pero después no sucedió nada.
  • Los trabajadores decidieron reunirse y escribir una carta a la dirección sobre los descansos cortos, los turnos irregulares y las largas horas que no dejaban tiempo para la familia y la vida fuera del trabajo. Alrededor de 90 trabajadores lo firmaron, de todos los grupos lingüísticos y, tanto temporales como permanentes. La dirección intentó invitar a trabajadores individualmente para una reunión, pero inicialmente los trabajadores fueron claros: "Este es un problema que nos afecta a todos, así que háblenos a todos". Los trabajadores insistieron en que asistieran al menos 3 trabajadores. Tres de ellos se fueron, pero parece que la reunión no tuvo más resultados.

 

  • Redactamos todos los agravios que plantearon y se los entregamos a los trabajadores durante la segunda reunión (ver apéndice);
  • Decidimos no pedirle a las personas que se registren en la IWW en la primera reunión, sino que primero intenten crear una relación de trabajo;
  • Decidimos hacer un plan visual claro de los próximos pasos para la próxima reunión: la primera reunión consistía en reunir todos los problemas, la segunda reunión vería los pasos a seguir, etc .;
  • Hablamos sobre el hecho de que muchos trabajadores estarán de vacaciones en diciembre y que sería una pena que la dinámica se pierda debido a que las reuniones son más pequeñas durante ese período. Una sugerencia fue tomar una decisión clara de que las cosas comiencen de nuevo a principios de enero y que mientras tanto podamos ocuparnos de las quejas individuales y las reuniones más pequeñas;
  • Creamos un grupo de WhatsApp.

Además de la gran reunión, también nos encontramos con un trabajador de mantenimiento e intentamos apoyarlo a él y a sus compañeros de trabajo con una queja. Esperábamos que esto aumentara un poco nuestro perfil, ya que había trabajado en la planta por más de 15 años y parecía estar bien conectado. Pero sus compañeros de trabajo, que también se vieron afectados, no se presentaron con él en las siguientes reuniones y el ímpetu disminuyó.

Intentamos organizar reuniones similares sobre reclamos específicos con otros grupos de trabajadores, por ejemplo los controladores de calidad que expresaron preocupaciones particulares acerca de tener que supervisar dos líneas sin pago adicional. Lamentablemente, los QC no tenían tiempo ni energía para reunirse por separado. Esperábamos que estas reuniones más pequeñas pudieran funcionar en conjunto con las grandes y crear más confianza mutua.

Entre la primera y la segunda reunión, una de las trabajadoras nos pidió que la acompañáramos a una reunión con la dirección sobre la petición que las trabajadoras habían realizado de manera independiente. Decidimos que esto sería demasiado temprano y la pondría en riesgo, ya que la dirección la conectaría con el sindicato. En retrospectiva, esto podría haber sido un error, ya que la trabajadora (y sus colegas) podrían haber visto esto como una falta de apoyo, a pesar de nuestros esfuerzos por aconsejarla sobre la reunión y explicar por qué no asistiríamos como representantes sindicales en este momento. Este fue también un punto de inflexión, en el sentido de que inicialmente los trabajadores dijeron que no irían en un grupo pequeño para reunirse con la dirección, y los alentamos a hacerlo. La dirección se dirigió directamente a algunas mujeres (principalmente lituanas), luego las trabajadoras decidieron entrar en un grupo de siete u ocho. Al final, ya sea porque "los trabajadores de Goan se acobardaron" o porque la dirección se negó a recibir un grupo más grande de trabajadores como representantes, solo tres mujeres fueron y quedaron bastante desilusionadas después. Dijeron que se sentían abandonadas por sus compañeros de trabajo y no asistieron a la siguiente reunión sindical. La dirección reaccionó a la petición anunciando la introducción de un sistema de reloj diferente para los descansos, para hacer las cosas más 'transparentes'. Dijimos: la dirección ignoró la carta de los trabajadores con demandas comunes, presentemos una carta como sindicato con al menos la mitad de los trabajadores como afiliados; no pueden ignorar esto, ya que podemos pedirle a ACAS u otras juntas que se dirijan formalmente a la gerencia.

Por último, ofrecimos guardería en el lugar para las trabajadoras que querían asistir a la reunión, teniendo en cuenta que las trabajadoras pueden tener obligaciones familiares.

/// Segunda reunión

Pensamos en la siguiente estructura para la próxima reunión:

  • Distribuir nuestra lista de quejas clasificadas de la primera reunión;
  • Destacando la importancia de los pasos colectivos que los trabajadores ya habían tomado (por ejemplo, su petición);
  • Hacer una presentación de IWW sobre el sindicato y por qué era diferente a los sindicatos más grandes. Resaltamos el hecho de que los trabajadores tendrían que tomar la iniciativa y que podríamos apoyarlos;
  • Fotocopiar sus contratos para investigar la posible ilegalidad de la empresa;
  • Pedir a los trabajadores que lleven un diario detallado de los incidentes, p ej. en caso de que les envíen a casa sin pagar (fecha, nombre del supervisor, etc.);
  • Hablando de cómo podemos presentar nuestras demandas, incluso sin un sindicato formal y cómo respaldar las demandas sin convertirse en objetivos (por ejemplo, trabajo según reglamento);
  • Nuestras opciones en términos de reconocimiento formal y lo que eso implicaría, y cómo podríamos aumentar el poder en el taller a través de acciones colectivas;
  • Entrada breve de los limpiadores de la sala de exposición de Ferrari sobre lo que hicieron y cómo obtuvieron mejores salarios y condiciones.

Una cantidad similar de trabajadores llegó a la reunión, aunque la mitad de ellos no había asistido a la primera reunión, lo que significa que la mitad de los trabajadores de la primera no asistieron a la segunda. A diferencia de la primera reunión, esta vez terminamos hablando la mayor parte del tiempo. Hubo más hombres esta vez, mientras que en la primera reunión la mayoría eran mujeres. Preguntamos por qué no vinieron más compañeros de trabajo y la gente mencionó los compromisos familiares y las vacaciones como razones, pero también miedo. La gente también mencionó que muchos trabajadores tienen poco conocimiento de los derechos sindicales generales en el Reino Unido: notamos estos diversos problemas para volver a trabajar nuestros folletos. Recolectamos copias de los dos contratos diferentes para estudiarlos en detalle.

Acordamos centrarnos en los descansos y enviarnos a casa sin pagar como los principales asuntos por el momento y presentar la propuesta de recolectar 50 firmas antes de entregar una queja oficial. Luego discutimos que obviamente sería fácil convertir las quejas de estos trabajadores en reclamos formales y en dar un baño a la dirección con ellos; el problema es que los trabajadores parecen no estar realmente preparados para una respuesta más sofisticada por parte de la dirección, p ej. pagar algunos QCs más o cambiar a los creadores de problemas a otros sitios de A1. Nos preguntamos si habíamos logrado el equilibrio correcto entre ser entusiastas y alentadores, al mismo tiempo, ser realistas sobre lo que la administración podría hacer en represalia y el hecho de que nada cambiaría de la noche a la mañana, o simplemente al completar un formulario de afiliación. Hubo un equilibrio fino similar entre, por un lado, alentar a los trabajadores en su indignación individual, p ej. sobre la situación del contrato y, por otro lado, explicando que la ley, en muchos casos, está del lado de los jefes.
A pesar de que tratamos de enfatizar que debemos comenzar desde una posición colectiva, las personas todavía estaban bastante centradas en sus problemas individuales / departamentales, p ej. un limpiador de higiene que dijo que su turno trabajó más duro que los otros cambios de higiene porque tenían que limpiar a fondo las máquinas y usar productos químicos, insinuando que deberían obtener más que los demás. Quizás deberíamos pensar cuál debería ser nuestro enfoque en esta situación. Obviamente, sería mejor para todos luchar juntos por el London Living Wage (salario para vivir de Londres - 10.40 pounds/h.) en lugar de una pizca más por su propio departamento / turno. Podríamos haberlo sugerido cuando tuvimos estas reuniones más pequeñas con ellos. Al mismo tiempo, sería bueno para ellos tratar de enfrentarse a la dirección en grupos más pequeños con trabajadores que se ven inmediatamente afectados por un problema en situaciones específicas. Necesitamos pensar cómo alentar esto, al mismo tiempo, tratar de que vean cómo todos se enfrentan al mismo problema, solo de diferentes maneras y que si quieren pelear juntos, necesitarán centrarse en demandas más amplias que afectan a todos los trabajadores.

Con respecto a la afiliación sindical: entregamos formularios de afiliación, pero les pedimos a los trabajadores que los devolvieran la próxima vez. Queríamos asegurarnos de tener todos sus detalles: dirección y número de teléfono de los trabajadores que se registraron. Algunas personas dijeron que la tarifa de afiliación mensual de £ 5 era demasiado alta. Decidimos que en la próxima reunión aceptaría £ 1 como una cuota simbólica de afiliación y le diríamos a las personas que podrían considerar pagar más una vez que vean que el sindicato es algo de lo que forman parte y que hace una diferencia en sus vidas.

Fue genial tener trabajadores de limpieza de la sala de exposición de Ferrari y camaradas de UVW en la reunión que pudieron contarles a los trabajadores de A1 sobre su experiencia de asumir su propia lucha. El hecho de que sean trabajadores migrantes, que tienen problemas similares con respecto al idioma y otras barreras, hizo la diferencia.

/// Tercera reunión

Mientras que más de 20 trabajadores asistieron a las dos primeras reuniones, los números bajaron para la tercera: solo alrededor de ocho o nueve trabajadores aparecieron. Esto significó que nuestro plan inicial para dividirse en grupos más pequeños de tres - cuatro trabajadores y discutir más cara a cara fracasó. Los trabajadores informaron que la dirección había difundido rumores de que las personas que se unan al sindicato serán despedidas y que las personas generalmente son escépticas sobre lo que se puede lograr. Las trabajadoras que han estado en el Reino Unido por más tiempo dijeron que las trabajadoras 'recién llegadas' solo quieren mantener la cabeza baja y no comprenden sus derechos. Quieren resultados inmediatos, si es posible presionando un "botón legal" por alguien que conoce la ley. También las trabajadoras dijeron que ciertas "figuras clave" se habían rendido, lo que significaba que otros trabajadores también se desanimaron. Tal vez deberíamos haber impulsado una reunión a principios de enero, dado que el receso de vacaciones dejó una brecha más grande (más de un mes) entre la segunda y la tercera reunión, podríamos haber mantenido una mejor dinámica. Tratamos de llenar el vacío con reuniones de grupos más pequeños (QC, mantenimiento), pero aparentemente fueron más difíciles de organizar.

Ocho trabajadores firmaron formularios de afiliación en la tercera reunión, pero sabíamos que tendríamos que reactivar parte del fuego anterior, ya que solo el trabajador de mantenimiento asistió a la reunión de seguimiento una semana después. El grupo de WhatsApp realmente no funcionó, recibimos pocas respuestas, ¡aparte de los memes de Goan Catholic! Continuamos llamando trabajadores de forma individual y algunos dijeron que tienen miedo de que las cosas de WhatsApp se pasen a la administración. Una breve reflexión de un compañero de trabajo después de la reunión:

"Obviamente, cuando hemos pasado de reuniones con 20 a 25 trabajadores a reuniones con una ausencia casi total, es fácil desilusionarse. Tal vez podríamos haber sido más rápidos al idear un plan detallado. Sin embargo, creo que, en general, hemos sido eficientes, confiables y entusiastas en todos nuestros tratos con los trabajadores de A1 hasta el momento. Ciertamente podría ser cierto que los trabajadores que inicialmente fueron entusiastas y que luego estuvieran menos interesados cuando se dieron cuenta de que tendrían que trabajar por ellos mismos. La dirección también puede haber hecho más para asustarlos, entonces podríamos saber. En cualquier caso, una campaña organizativa en una fábrica de este tamaño, con estas condiciones y la diversidad étnica es probable que tome años. Todavía hay mucho por lo que jugar, así que deberíamos desempolvarnos y volver a lo básico ".

Decidimos regresar a la fábrica A1 con más traducciones y más información sobre los derechos básicos, también abordando el turno de noche. También fuimos a la segunda fábrica de la compañía y al almacén más grande cerca del aeropuerto de Heathrow que no obtuvo respuestas entusiastas. Descubrimos que el Sindicato de Panaderos estaba presente en la segunda fábrica, pero que las condiciones no eran muy diferentes.

Acordamos reunirnos con los trabajadores después de su turno en un café cercano para recopilar los formularios de afiliación, pero aunque les recordamos a las trabajadoras que traigan a sus colegas, nadie se presentó. En este punto, estaba claro que el estado de ánimo había cambiado.

En este punto, estábamos un poco desmoralizados. Los trabajadores de A1 se mostraron reacios a continuar. Dieron una serie de razones, entre ellas, la falta de confianza en que otros trabajadores se sumarían ("dicen 'sí, sí' pero luego no hacen nada"); que el momento no es el correcto, que las cosas se volverán más esperanzadoras después del Brexit y que hay menos trabajadores para cerrar la brecha; que la gente estaba demasiado asustada; que la gente no tiene tiempo para asistir a las reuniones regulares, etc. Después de un descanso de 2 meses regresamos a A1, pero nos enfocamos más en el folleto de los trabajadores del turno de noche que no habían asistido a reuniones anteriores. Distribuimos un folleto modificado con información básica sobre los sindicatos en el Reino Unido. La respuesta fue muy buena. Entregamos más de 100 folletos y los trabajadores estaban interesados en saber que nos habíamos reunido con los trabajadores del turno de día.

En nuestra segunda visita con el nuevo folleto del turno de noche, uno de nosotros escribió:

"Las personas más prometedoras con las que hablé fueron dos Goans que estaban realmente cabreados y enumeraban muchos problemas: horas extras no remuneradas, problemas para enfermarse y no poder llegar a casa, ni aumento con el mínimo legal, la velocidad de línea súper rápida 'matando' sus horas. "Dijeron que querían encontrarse y traerían entre 10 y 15 hombres con ellos. También habló con un tipo llamado M. Dijo que "sus oraciones habían sido respondidas" porque había estado deseando que un sindicato se involucrara durante años. Otro chico de Goan dijo que había escuchado acerca de las reuniones del día con nosotros a través de amigos, pero dijo que el turno de noche nunca podría hacerlos. Dijo que deberíamos organizar una reunión a las 21:00 o a las 21:30 en algún lugar cerca de A1 para el turno de noche. Me pareció muy enojado y entusiasta ".

Fuimos dos veces más desde entonces y creemos que las cosas todavía se están gestando. Oímos rumores de que la dirección pagó una compensación por el turno de día por la pérdida del tiempo de descanso, que era una de las demandas en las que se centraban la petición de las trabajadoras y nuestros volantes. Trataremos de organizar una reunión más pequeña con cuatro o cinco trabajadores más comprometidos y construir cosas más lentamente, por ejemplo. tal vez a través de ofrecer sesiones específicas de capacitación para organizadores a los trabajadores. También vamos a estar atentos con respecto a las disciplinas y agravios, donde los trabajadores pueden querer nuestro apoyo, oficialmente o no. Organizamos "reuniones sociales" generales mensuales en el área e invitamos a nuestros contactos A1.

4. Conclusiones y preguntas abiertas

  • La mayoría de nosotros cree que a pesar del limitado "éxito", el esfuerzo fue esclarecedor. Nos las arreglamos para organizar las cosas nosotros mismos y con pocos recursos. Un organizador sindical pagado a tiempo completo podría haber podido estar frente a las puertas con más frecuencia, pero un grupo de 20 voluntarios puede cubrirlo en poco de tiempo y espacio.
  • Esta experiencia subraya el hecho de que la situación de los trabajadores migrantes en particular en este "entorno hostil" es difícil y que no construiremos nada de la noche a la mañana. Sí, una chispa podría desencadenar las cosas, pero no podemos eludir la organización diaria que requiere un enfoque a más largo plazo.
  • Además de la migración, la naturaleza del trabajo plantea un desafío, como la vigilancia y el control. En comparación, (muchas, no todas, por supuesto) las limpiadoras en el centro de Londres a menudo tienen la oportunidad de discutir las tareas, los problemas y soluciones junto con sus compañeros de trabajo fuera de la vista de la gerencia.
  • Éramos conscientes del problema de no tener un grupo de trabajadores dentro del lugar de trabajo, sino que teníamos que depender de conocer a los trabajadores a través de visitas frecuentes. La mayoría de los ejemplos muestran que la "organización en frío" es un esfuerzo difícil y que exige mucho tiempo. Al mismo tiempo aprendimos mucho durante nuestras conversaciones con los trabajadores. Con solo uno o dos contactos y el nombre de la unión se extendió entre cientos de trabajadores locales, algunas semillas podrían crecer en el futuro. A1 mostró que con un poco de suerte podemos estar en el lugar correcto en el momento correcto.
  • Como se describió anteriormente, los llamados "líderes sociales" en el taller - trabajadores sobresalientes que otros trabajadores tienden a admirar - a menudo están vinculados a la jerarquía general al ocupar puestos intermedios y generalmente para hombres. Habiendo dicho esto, nuestro tipo de esfuerzo de organización dependerá de encontrar trabajadores que estén más comprometidos y que puedan motivar a otros trabajadores para que funcionen. Somos conscientes de la tensión entre estos dos hechos.
  • Todavía enfrentamos un conflicto clásico: por razones estratégicas, AngryWorkers eligió trabajos en lugares de trabajo locales más grandes (fábricas de alimentos y almacenes minoristas), donde los sindicatos convencionales están bien establecidos. Intentamos crear 'grupos de trabajadores' independientes y boletines y, al mismo tiempo, vemos qué es y qué no es posible dentro de los sindicatos existentes. Hay poco margen para la participación oficial de IWW en este punto, ya que solo se vería como otro acto de competencia sindical.
  • Durante nuestra campaña de organización no estábamos seguros de cuánto presionar a las personas o a un grupo de trabajadores. ¿Cuántas veces llama a un trabajador o invita a un trabajador antes de asumir que no están interesados? ¿Cuánto alienta a un grupo de trabajadores a tomar medidas cuando ve que ya tienen un montón de problemas? Siempre enfatizamos que esto depende de los trabajadores y que los trabajadores pueden hacer muchas cosas en el trabajo sin convertirse en objetivos. No rehuimos proporcionar un poco de servicio, a pesar de nuestra actitud crítica hacia los "sindicatos de servicio".
  • Al mismo tiempo, en términos de un panorama más amplio, lo que necesitamos son ejemplos que puedan inspirar a otros trabajadores. Si hubiera una huelga exitosa en uno de los cientos de fábricas y almacenes medianos, ¡esto podría generar una enorme dinámica! Esto es tan palpable y, por lo tanto, podemos entender a los camaradas que quieren poner en práctica este ejemplo. Sin embargo, nos encontramos con un problema cuando una minoría de trabajadores quiere actuar en un lugar de trabajo más grande porque es probable que se aíslen y pierdan sus trabajos. En Italia lograron romper esta dinámica teniendo una gran presencia de la izquierda como partidarios externos. Pero es difícil lograr que la gente venga o se mantenga interesada en estas tierras del oeste ... Aunque inspiradores, los ejemplos actuales de organizaciones de limpieza de inmigrantes que se organizan en el centro de Londres ocurren en un contexto significativamente diferente (por ejemplo, en campus más politizados y públicos).
  • Nos vimos atrapados en una contradicción: nuestra principal forma de mostrar apoyo a los trabajadores y generar confianza parece ser ayudarlos con asuntos legales y procedimientos disciplinarios y de quejas. Al mismo tiempo, esto refuerza su idea de que alguien que conoce la ley local puede hacer un truco de magia para ellos.
  • Debemos alentar un intercambio más abierto de experiencias laborales y organizativas dentro de IWW y otros sindicatos más pequeños como el IWGB y el UVW. A menudo, nos presentan el resultado final y oficial de los esfuerzos organizativos: a menudo, los informes de problemas y fallas no se comparten abiertamente.
  • Fuimos cautelosos para evitar una competencia sindical cuando escuchamos que uno de los sindicatos principales ya estaba presente. Al mismo tiempo, debemos ser lo suficientemente confiados y hacer la pregunta: los trabajadores aquí se quejan de las condiciones, usted tiene reconocimiento aquí, entonces, ¿cuál es su plan? Lo que es más importante, los propios trabajadores deberían discutir lo que quieren hacer: si el sindicato existente no está dispuesto a apoyarlos, debemos alentar la acción independiente.
  • A la larga, tenemos que pasar de folletos ocasionales a presencia continua en el área: redes de solidaridad, drop-ins, boletines de trabajo y periódicos de la clase trabajadora son esenciales para crear una estructura más amplia de autoorganización de la clase trabajadora. (Al escribir esta reseña, nos comunicaron con camioneros de Punjabi a través de nuestra red de solidaridad, que desean organizarse con la IWW).
  • También deberíamos volver a discutir los potenciales y limitaciones de ir a buscar trabajo en lugares como A1, L1, etc. para ayudar a la organización. Esperamos poder presentar un documento sobre el tema pronto.
  • 1. LLW es una demanda de aumento de salario hacia un SMI acorde con los costos de vida en Londres que son mucho más elevados que el resto del Reino Unido, de 7.80 a 10.40 pounds la hora
Enlaces relacionados / Fuente: 
https://iww.org.uk/news/a-preliminary-summary-of-an-iww-organising-effort-winter-2017-18-west-london/
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