Sobre el fascismo encubierto en el mundo del trabajo

La primera vez que escuché hablar del toyotismo fue en los años setenta. En esos años se elogiaba lo que se llamaba el milagro japonés: los trabajadores estaban muy motivados, curraban como demonios, la productividad se incrementaba de año en año. Y también despuntaban los siete dragones: Corea del Sur, Indonesia y cinco más que no recuerdo (1). En esa época no aparecía China, porque todavía era comunista. A lo que voy.

El toyotismo es un sistema de organización empresarial, que superaba al taylorismo y al fordismo (2) en varios aspectos. Básicamente, en materia de producción, establecía el just in time: sólo se produce lo necesario. No se acumulan productos en almacenes. No se tienen piezas innecesarias en el taller. Flujo continuo: se produce lo que se pide, y las peticiones se atienden con un coste reducido y una calidad elevada. Stock mínimo con sistema Kanban. No es infrecuente ver pasar a un tipo con una serie de cajas que entra en un almacén con casilleros llenos de etiquetas con códigos de barra. Está calculado lo que se necesita diariamente  de los diversos productos, piezas, fungibles, y una sola persona es capaz de reponer una empresa compleja, con multitud de departamentos.¡

Producir solo lo justo y necesario en la totalidad del proceso, reduce los costos. ¿Cómo conseguir el control de calidad para que el producto resultante carezca de fallos? Mediante control en la propia cadena de producción.

Y es aquí donde entran en juego los trabajadores. Digamos (por resumir) que el toyotismo es la base de multitud de sistemas de gestión de personal y mejora continua que se han derivado de él: World Class Manufacturing, Ciclo de Deming o Círculo PDCA, sistema LEAN… Los nombro como se me vienen a la cabeza Hay montones de estudios que implementan la "Mejora Continua" del siguiente modo.

La dirección de la empresa traslada a los trabajadores, la responsabilidad de detectar fallos de funcionamiento y errores de seguridad; les encomienda tareas que van más allá de lo habitual en el trabajo aplicando polivalencia; les asigna objetivos que de ser cumplidos tendrán recompensa económica, simbólica, o en especie; les agrupa en "círculos de calidad" con filosofía de trabajo en equipo; iguala de forma familiar, a la dirección con el trabajador; les informa de la marcha de la empresa en reuniones programadas; modifica la terminología empleando eufemismos como "colaborador" en lugar de trabajador (3).

Esto crea en el trabajador de una cadena de montaje, una sensación de control sobre la producción. Puede interpelar al jefe de tú a tú; puede detener el proceso de trabajo si detecta un fallo; puede denunciar eventos indeseados a su líder de equipo; no teme represalias, porque lo que se intenta es corregir el fallo, y no castigar al infractor; si en el equipo alguien flojea, son los propios compañeros los que piden su traslado; fiestas, excursiones, eventos sociales permiten crear sensación de afinidad; la cadena de montaje se transforma en el terreno donde el obrero es el jefe; orgullo de empresa finalizan la inclusión del currante en el organigrama de la organización, creando a un empleado fiel, feliz, que produce una montaña de dinero para los accionistas.

Si se compara este sistema, con una fábrica tradicional, con un dueño entre despótico y paternal, y un sistema de control con capataces, con resistencia pasiva de los obreros como mínimo… El anterior es mucho más eficaz y lo adapta todo dios. Los trabajadores perciben que teniendo afinidad con la empresa, se sienten subjetivamente más satisfechos, aunque objetivamente trabajen mucho más y mejor, sin percibir a cambio mayores emolumentos. Mas aún, comprueban que los trabajadores quejosos, vagos, saboteadores y reivindicativos, lo pasan mucho peor que ellos, están insatisfechos, quedan relegados, o son más desgraciados. Y por supuesto, junto a todas estas medidas que se han ido difundiendo por doquier, se emplea el apaciguamiento sindical, metiéndolo por el aro en la filosofía de "todo por la empresa".

¿Ante qué nos encontramos? Ante un sistema de Dominación acojonante como pocas veces se había visto por el número de personas implicadas, y por los resultados acumulativos que consigue. La disciplina fabril, auntoimplantada, autovigilada, autodirigida para mayor gloria de los intereses corporativos empresariales. Es la filosofía del "todos vamos en el mismo barco, y remamos en la misma dirección", solo que los remeros reman, y el timonel les lleva donde les da la gana, dándoles sensación de libertad, cuando en realidad su capacidad de decisión es nula. Como resultado, el trabajo se intensifica, la subordinación se incrementa, el horario llega hasta el hogar, el empleo se precariza, los trabajadores se enfrentan y compiten, y el sindicato autónomo se destruye.  Eso es algo que intenta todo sistema de Dominación: lograr que los dominados crean, que sus intereses son los mismos que los del dominante. Pasa en política, pasa en las empresas. Es una especie de totalitarismo empresarial, que pasa por voluntario, convirtiendo a una mina de carbón, en un "Templo de la Mejora Continua".

Todo este "fascismo encubierto", que se vende como cojonudo en las facultades de empresariales y relaciones laborales, es incuestionable. Apenas se percibe. Está implantadísimo en España. No está en la agenda de los políticos. Y como se suele decir, de lo que no se ve, no se puede hablar. Y puede venir bien, en estos días que se habla de que hay en marcha una revolución democrática, que por variar un poco, se recuerde un poquillo al mundo del trabajo. Sin ánimo de molestar.

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NOTAS

(1) En fin, según internet: Hong Kong, Singapur, Taiwan, Corea del Sur, Indonesia, Tailandia y Malasia.

(2) Taylorismo y fordismo son otros dos sistemas de producción interesantes, pero como no tengo ganas de irme por las ramas, solo los menciono.

(3) [Todo sistema de Dominación busca que] el dominado haga suyas las mismas estructuras de percepción que el que ejerce la dominación. Pero para que exista esta domesticación “(...) tiene que existir un mercado para las acciones simbólicas correctas, tiene que haber recompensas, beneficios simbólicos, a menudo convertidos en beneficios materiales (Bourdieu, P. (1997). Razones prácticas. Sobre la teoría de la acción. Barcelona: Anagrama). 

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